Programmamanagement is “hot”, er worden veel boeken over het onderwerp geschreven en deze vinden hun weg naar de geïnteresseerden, je kunt naar congressen en seminars, en naast een MSP (Managing Successful Programmes) certificering is het nu ook mogelijk om je als programmamanager te certificeren via IPMA. Wat is programmamanagement en wat merk je hier als projectmanager van?
Na het lezen van “de kleine MSP, Managing Successfull Programmes – een methodiek voor programmamanagement; het bereiken van strategische doelen” door R.M. Hof, werd mijn aandacht getrokken voor deze door IPMA Young Crew georganiseerde workshop. Een mooie mogelijkheid om mijn theoretische kennis te toetsen aan de praktijk en kennis uit te wisselen met experts vanuit het vakgebied. Dus toog ik op woensdag 25 april 2012 naar Arcadis in Amersfoort om samen met 24 andere geïnteresseerde project- en programmamanagers deze vragen te beantwoorden. Naast ontmoeten en kennisuitwisseling hoopte ik een antwoord te krijgen of een MSP certificering binnen het werkveld als toegevoegde waarde wordt gezien.
Programmamanagement is…
Programmamanagement is ZSM
Casus Bereikbaarheid Binnenstad
Aan de hand van het programma “Bereikbaarheid Binnenstad” stelt Betty ons enkele vragen. Al snel blijkt dat het lastig is de vragen te beantwoorden, omdat het programma “Bereikbaarheid Binnenstad” niet SMART gesteld is en wij probeerden de vragen vanuit onze PRINCE2 blikveld te beantwoorden (procesmatig & methodisch; harde, meetbare resultaten; baten; tijdschaal; risico’s; zakelijke rechtvaardiging; project aanpak; deliverables; PID en de fasering). Hoe definieer je de resultaten en de KPI’s? Al gauw bleek dat programmamanagement een minder vastomlijnde en procesmatige benadering vraagt dan projectmanagement. Het vereist een strategische aanpak waarbij de hoofdlijnen worden uitgezet en de rest zich gaandeweg het programma ontwikkelt, een meer visionaire denkwijze. Niet alles van tevoren willen invullen, risico’s in kaart brengen en beheersen en hierop sturen, maar meebewegen met de golven van veranderingen. Het programma “Bereikbaarheid Binnenstad” voldoet niet aan alle aspecten van de definitie van een project: “een geheel van samenhangende activiteiten in een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een van te voren gedefinieerd resultaat op te leveren.” Programmamanagement behoeft een ander type van managen i.p.v. sturen op een vooraf gedefinieerd resultaat (‘de Business Case’) stuur je op een effect. Een programma ontwikkelt zich veel meer gaandeweg, je bereikt een plateau en staat stil bij de route die achter je ligt en bepaalt van daaruit hoe nu verder. De blauwdruk van het programma wordt gedurende de looptijd van het programma vormgegeven, regelmatig geëvalueerd en zo nodig bijgesteld; het is een beschrijving van de veranderde organisatie als resultaat van het programma en wordt gebruikt om de focus te behouden.
Programma Bereikbaarheid Binnenstad
Project en Programma
Een programma is meer dan een portfolio van projecten en richt zicht op de outcome (effecten van de veranderingen), terwijl een project wordt opgezet voor het leveren van output (gespecificeerde opleveringen).
Verschillen project- en programmamanagement op hoofdlijnen:
- Project: sturen op resultaat; voornamelijk op tactisch niveau binnen een organisatie; activiteiten zijn opgedeeld in fasen
- Programma: sturen op doelen/effecten; altijd op strategisch niveau binnen een organisatie; projecten en andere inspanningen zijn opgedeeld in stadia
Hierna werden er een tweetal programmamanagement benaderingen aangestipt; MSP (Managing Successful Programmes) van OCG MSP van OCG en PGM (programma management) van Twijnstra en Gudde Kennisbank Programmamanagement Twynstra Gudde. De belangrijkste verschillen van beide benaderingen zijn:
| MSP - Managing Successful Programmes | PGM - Twynstra Gudde |
|---|---|
| geen aandacht aan de bepaling van de inhoud van een programma | veel aandacht aan de bepaling van de inhoud van een programma, d.v.m. DIN (Doelen-Inspanningen-Netwerk) en DIM (Doelen-Inspanningen-Middelen) |
| programma eindigt als de capabilities (resultaten) voor de organisatie geleverd zijn | programma eindigt als de besluitvormer vindt dat de doelen voldoende nagestreefd zijn |
| richt zich op het definiëren van begrippen, maar geeft geen invulling aan de besturing van een programma | invulling aan de besturing van een programma d.m.v. THEFD (Tempo-Haalbaarheid-Efficiëntie-Flexibiliteit-Doelgerichtheid) |
| heeft als één van de rollen een aparte veranderingsmanager in de lijnorganisatie | heeft verschillende vormen t.a.v. veranderingsmanagement |
| toepasbaar in organisaties bij “ontwerpachtige” veranderingen | toepasbaar op het gebeid van organisatorische veranderingen en op beleidsprogramma’s van overheden |
In praktijk brengen
Nu de verschillen tussen project- en programmamanagement helder op het netvlies staan en de highlights van twee programmamanagement benaderingen zijn aangestipt, werd het tijd om het geleerde in de praktijk te brengen. Verdeeld over vier groepen moesten we de volgende vragen beantwoorden.
- Wat was het voor programma?
- Wat was jouw rol?
- Wat was de rol van de programmamanager?
- Wat heb jij van het programma gemerkt?
- Wat heeft het programma van jou gemerkt (wat was jouw toegevoegde waarde)?
Is programmamanagement nuttig of flauwekul?
Ik wil jullie enkele standpunten niet onthouden.
Vrouwen zijn betere programmamanagers, het draait bij programmamanagement om regievoering zonder macht: een goede programmamanager spreekt de betrokkenen aan op hun verantwoordelijkheid zonder op de stoel van de opdrachtgever te gaan zitten.
Het leerproces staat centraal, omdat een programma draait op het sturen van een effect en niet op de sturing van een vooraf gedefinieerd resultaat is het een continue leerproces voor alle betrokkenen. Veranderingsprocessen zijn altijd dynamisch, vaak is hooguit een richting bekend van het einddoel en deze richting kan gaandeweg door opgedane nieuwe inzichten veranderen.
Programmamanagement is prettig voor de opdrachtgever, hij heeft één aanspreekpunt en houdt de omgeving in de gaten en is een sparringpartner voor de projectmanager door zijn overall view.
Je kunt als projectmanager zelf focus houden op jouw opleveringen en het biedt een mogelijkheid om inspanningen, resources en middelen tussen de projecten te delen en zo efficiënt en effectief mogelijk te benutten.
Resultaat van het inzetten van programmamanagement waren betere relaties met de omgeving.
Binnen deze groep werd de toegevoegde waarde van programmamanagement onderkend en worden projectmanagement en lijnmanagement gecombineerd. Wel vraagt programmamanagement om andere management- en leiderschapskwaliteiten, omdat naast de resultaten, strategische veranderingen en gedragsveranderingen een grote rol spelen. Het vraagt om een goede regisseur met veel aandacht voor de omgeving, een “Kwartiermaker” met aandacht voor de harde aspecten (aandacht voor de gewenste outcome en het creëren van business bijdragen die van strategisch belang zijn) als de zachte aspecten (hoe krijg ik het lijnmanagement mee met deze veranderingen, creëren van draagvlak en het horen, informeren en betrekken van belanghebbenden).
Speak Your Mind