Keuzemenu Programmamanagement: visie 5

Keuzemenu Programmamanagement – visie 5 PGMC

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs: Jo Bos | Hans Licht | Anne Jette van Loon

Visie 5: Programmatisch Creëren (PGMC)

Programmamanagement is de afgelopen jaren steeds populairder geworden. De groeiende complexiteit van de samenleving vraagt om een integrale benadering van vraagstukken. Programmatisch Creëren is een aanpak waarbij het realiseren van doelen door samenwerking centraal staat. Door de focus op de visie van het programma biedt deze aanpak mogelijkheden om partijen blijvend te binden en synergie te bereiken. 

Programmatisch Creëren is geen strak sjabloon voor de aanpak, de methodiek geeft een handreiking voor organisatievarianten, van regievoering tot directievoering. Bij iedere variant staan begrippen als visie, binding, samenwerking en persoonlijk leiderschap centraal. Programmatisch Creëren is goed in te zetten bij complexe opgaven, waarbij de krachtenvelden lastig te managen zijn. Deze visie sluit aan bij het mensbeeld waarbij men stuurt vanuit vertrouwen in mensen en gezamenlijk commitment en minder vanuit controle. Door het ontbreken van rigide structuren en door de focus op eigen verantwoordelijkheid sluit PGMC goed aan bij ontwikkelingen als ‘Het Nieuwe Werken’. PGMC is ontwikkeld door Phaos en er is voortgebouwd op de ervaringen met de Projectmatig Creëren 2.0. methodiek en op Programmamanagement; regievoering zonder macht.
De afgelopen jaren is Programmatisch Creëren uitgegroeid tot een volwaardige aanpak van programmamanagement.

Een programma volgens PGMC

Een tijdelijke werkorganisatie gericht op het realiseren van één of meer specifiek beschreven strategische doelstellingen, waarvoor in samenhang verschillende activiteiten moeten worden uitgevoerd. Die activiteiten kunnen projecten, routines of improvisaties zijn. Het einddoel is helder beschreven en het begin van een weg er naartoe is duidelijk. Echter, een groot deel van die weg wordt al werkende ‘ontdekt’ en ontwikkeld.

De programmamanager neemt in de meeste gevallen geen managementverantwoordelijkheid over van projectleiders of lijnmanagers, maar oefent eerder een soort meta-sturing uit: de sturing op de sturing van de uitvoering van activiteiten. Een programma is gericht op het bereiken van doelen in termen van maatschappelijke of organisatorische veranderingen, waarbij projectresultaten slechts middelen zijn om die doelen te bereiken. Als de doelen nog niet duidelijk zijn kun je kiezen voor een creatief proces of improvisatie. Programmatisch Creëren benadrukt het belang van een programmavisie als bindend en richtinggevend beeld. Programmatisch Creëren gaat ervan uit dat professionals in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen om in samenwerking synergie te creëren. Hierbij is de organisatievorm van het programma een afgeleide van de organisatiecultuur, de aard van het programma en de persoonlijkheid van de programmamanager.

Verbinding, zingeving en creatie

Programmamanagement volgens PMGC gaat ervan uit dat mensen er toe doen en er toe willen doen. Als het lukt om deze energie op te wekken, lopen zaken vanzelf en leiden ze tot goede resultaten. Dat is de basis voor creatie, vernieuwing, beweging, etc. Programmatisch Creëren gaat uit van vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en beheersing door de uitvoerders. Natuurlijk moet er verantwoording worden afgelegd, maar de methode is minder gericht op controle en dus wantrouwen. Veel organisaties staan onder steeds grotere druk om zaken in de greep te houden. Als er ergens een probleem ontstaat, is de eerste reactie in veel situaties om een nieuw beheerssysteem op te zetten om te voorkomen dat een probleem zich herhaalt. Opgelegde controle en verantwoording nemen toe en organisaties worden ‘dichtgeregeld’. Er is nauwelijks nog ruimte voor creativiteit, de inbreng van mensen zelf, terwijl organisaties beschikken over hoog gekwalificeerde professionals. Veel organisaties worstelen met dit dilemma en het vergt durf om niet automatisch de richting van nog meer controle te kiezen.

Programmatisch Creëren legt de nadruk op commitment. Dit betekent dat betrokkenen onherroepelijk en dus onvoorwaardelijk verantwoordelijkheid nemen voor de doelrealisatie. Dit is niet vanzelfsprekend. Dat we al meer dan drie decennia zo uitdrukkelijk ‘afspraak is afspraak’ roepen, komt vooral doordat mensen zich niet aan afspraken houden. Een plan en zelfs een programmacontract betekent niet automatisch dat mensen zich er ook aan gebonden voelen. Door de aandacht voor de visie als een gedeeld en doorleefd beeld, samen met het uitgangspunt dat een programma per definitie een samenwerkingsverband is, zorgt Programmatisch Creëren voor het benodigde verantwoordelijkheidsgevoel. Dit betekent niet dat het een ‘grijze wollen sokken’ aanpak is, een eenmaal bereikt commitment moet voortdurend worden herbevestigd; verwachtingen- en belangenmanagement nemen een centrale plaats in.

PGMC pleit ervoor, dat er in de startfase en bij het samenstellen van het team gesprekken worden gevoerd over de persoonlijke inspiratie en wat deelnemen aan het programma voor iemand kan betekenen of opleveren. Door de kernteamleden niet alleen aan te spreken op hun functie, belangen en positie, maar ook op hun persoonlijke drijfveren, passies en overtuigingen, ontstaat een persoonlijke betrokkenheid. Dit geeft meer verdieping in de samenwerking en zorgt voor een grotere commitment en daarmee grotere kans op programmasucces. Het draait om de overtuiging dat mensen willen bijdragen, willen werken vanuit een zinvolle bijdrage, en hun beste kwaliteiten willen inzetten als zij zelf ook serieus worden genomen.

De Creatielemniscaat

De creatielemniscaat gaat uit van de verbinding tussen vier elementen of domeinen die in ieder proces in balans moeten worden gebracht. Deze balans verschilt afhankelijk van de opgave die moet worden vervuld.

 

• De ‘ZIJ-kant’ van het programma; de verbinding van het programma met de omgeving.
  Je kunt hierbij denken aan: de manier waarop het opdrachtgeverschap is ingevuld, omgevingsbewustzijn, probleemeigenaren, klanten, omgaan met krachtenvelden, de vraag of er een positieve business case is, verbinding met de strategie van de organisatie, etc.
• De ‘IK-kant’ van het programma; de aspecten van persoonlijk commitment en de check op de eigen energie en kwaliteiten.
  In hoeverre worden de persoonlijke kwaliteiten van mensen ingezet, de mate van commitment met het programma, de invulling van persoonlijk leiderschap, etc.
• De ‘WIJ-kant’ van het programma; de verbinding met elkaar en de aspecten van samenwerking.
  Hoe is het team samengesteld? Wordt er geïnvesteerd in samenwerking? Ondersteunt de cultuur in het team en de organisatie het programma? Hoe verloopt communicatie in het team en de organisatie? Hoe is de rolverdeling tussen teamleden?
• De ‘HET-kant’ van het programma; de ‘harde’ methodische gereedschapskoffer.
  Zoals procedures, rapportages en contracten. En ook de inzet van middelen in relatie tot de resultaten, de vraagstukken rond budgetten en de formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Niet alleen moeten alle vier de domeinen individueel goed geregeld zijn – ook de verbinding tussen de domeinen is van doorslaggevend belang.

Drie programmavarianten

PMGC biedt ruimte voor verschillende programma varianten. Deze komen voort uit keuzen in sturing en beheer van middelen. De organisatievorm binnen Programmatisch Creëren kan dus verschillen.

 

Er worden drie varianten onderscheiden:

• Variant 1:  Sturen op basis van regievoering
  De programmamanager heeft geen of nauwelijks formele bevoegdheden en middelen. Lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor het budget en de capaciteit en treden op als opdrachtgever (in materiële zin). De programmamanager moet de gestelde doelen zien te bereiken met regievoering (sturing zonder macht). Hij/Zij bemoeit zich vooral met de inhoudelijke keuzen. De programmamanager is de regisseur ten aanzien van de inhoud en moet die rol vooral op basis van persoonlijkheid, vertrouwen en overtuigingskracht tot een succes zien te maken. Een regisserende rol is niet vrijblijvend: de programmamanager is en blijft verantwoordelijk voor de realisatie van de doelen, maar gebruikt geen formele machtsmiddelen om de uitvoering te sturen.
• Variant 2: Sturen van het hele programma op basis van volledige bevoegdheden
  Er is een programmadirecteur of –directie die voor de duur van het programma de tijdelijke organisatie leidt, met alle kenmerken van een gewone organisatie. Hij/Zij geeft dus leiding aan de uitvoering binnen zijn/haar eigen verantwoordelijkheidsdomein. Een programmadirectie heeft het karakter van een tijdelijke lijndirectie met een concrete opdracht om gestelde doelen te bereiken. De programmamanager is niet alleen verantwoordelijk voor de samenhang en de sturing, maar ook voor de uitvoerende activiteiten. Net als een lijnmanager is de programmamanager een integraal (met de volledige bevoegdheden en verantwoordelijkheden over mensen en middelen) manager.
• Variant 3: Sturen met budget
  De programmamanager heeft geen (of een zeer beperkt aantal) mensen in de eigen organisatie, maar draagt wel budgetverantwoordelijk voor het hele programma. De programma-organisatie heeft de beschikking gekregen over de middelen waarmee de doelen moeten worden bereikt, maar koopt de benodigde uitvoeringsactiviteiten in. De programmamanager vervult de rol van opdrachtgever voor uitvoeringsprojecten. De programmamanager stelt de doelen en uitvoeringskaders waarbinnen budget wordt verstrekt en stuurt met de afspraken die al dan niet zijn vastgelegd in contracten.
  De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de programmadoelen, maar heeft geen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van projecten.

De keuze van de variant wordt voornamelijk bepaald door de antwoorden op onderstaande vragen:

• Is de programmamanager verantwoordelijk voor de middelen voor de uitvoering (budgetten)?
• Vindt de uitvoering van het programma wel/niet plaats onder de directe aansturing van de programmamanager?

Ieder programma vraagt om maatwerk. Het is belangrijk dat bij de inrichting van een programma iedere keer opnieuw een bewuste keuze wordt gemaakt op basis van de te verwachte consequenties voor het programma, zoals:

• Is het doel primair om draagvlak te creëren, of moet er snel een verandering doorgevoerd worden? Een keuze voor directievoering maakt draagvlak in de lijn moeilijker en de regievoering is specifiek gericht op draagvlak.
• Als er sprake is van concurrentie tussen individuele projecten (schaarse middelen), dan ligt sturing met budget voor de hand.
• Als er sprake is van meerdere organisatie met verschillende belangen is directievoering onmogelijk en biedt regievoering veel meer kans op samenwerking.
• Hoe goed is het programma af te bakenen? Als het grijze vlak groot is, ligt regievoering voor de hand, terwijl een programma met een duidelijke afbakening efficiënter uitgevoerd kan worden met een programmadirectie.

Rollen van de programmamanager

De programmamanager heeft twee kerntaken:

• De strategische sturing van het gehele systeem om de doelen te realiseren
• De bewaking van de realisatie van de projectenportfolio

De strategische sturing betreft het programma als samenhangend systeem.
In de praktijk van complexe programma’s blijkt dat programmamanagers de meeste tijd besteden aan opdrachtgevers, bestuurders en de omgeving waarin de veranderingen moeten worden gerealiseerd. De visie moet continu levend worden gehouden en het commitment van sleutelpersonen buiten de directe uitvoering moet voortdurend worden herbevestigd. Hoewel deze taak vanzelfsprekender is voor een programmaregisseur, moet ook de programmadirecteur primair deze externe focus bewust vasthouden.
De voortgangsbewaking van alle uitvoerende activiteiten binnen de programmaportfolio omvat ook de prioriteitstelling bij de middeleninzet, de strategische prioriteitstelling van activiteiten, en de initiatie van nieuwe activiteiten.

Positionering van PGMC

Programmamanagement kan niet alleen maar benaderd worden vanuit planning en control. Neem bijvoorbeeld de overheid: het oude denken is dat de overheid zou kunnen worden bestuurd volgens de technieken en mechanismen van de private markt (New Public Management). Het nieuwe denken is dat de netwerkbenadering belangrijker is en dat overheidsdoelen als gevolg van de verschillen in achterliggende visies verschillen van de eenduidige doelen van de private markt. Dit verschil vraagt om andere besturingsmodellen dan die waarin beheersing voorop staat.

In de private markt is sprake van dezelfde verandering. De invloed van internet, de internationalisering en de beperkingen van groeiscenario’s maken een andere oriëntatie op verandertrajecten noodzakelijk. Ook hier is behoefte aan een paradigma-switch waarbij macht en controle niet langer centraal staan.

Een andere reden waarom de planning en control-benadering in Nederland problemen geeft ligt verzonden in onze cultuur. Nederlanders zijn geneigd om regels en afspraken te blijven beoordelen en waar nodig aan te passen. Het kritische vermogen van Nederlandse medewerkers is een voordeel van deze cultuur, het nadeel komt naar voren in de planmatige aanpak van project- en programmamanagement. In Nederland moet meer dan elders worden geïnvesteerd in commitment.

Succesfactoren

Programmatisch Creëren is succesvol als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

• Tijdens het hele programma wordt gewerkt met een gedeelde en doorleefde visie op wat er bereikt moet worden met het programma en waarom dit belangrijk is.
• Het programma valt onder een gecommitteerde opdrachtgever die bereid en bevoegd is om strategische keuzen te maken.
• Er heerst vertrouwen in de competenties van de teamleden en er is voortdurend aandacht voor het commitment aan het programma.
• Er is samenhang tussen zowel omgeving, individuen en het team als tussen de inhoudelijke ontwikkelingen.
• Bij het toewerken naar de doelen wordt er gestuurd op energie en
  co-creatie.
• Sturing en organisatie zijn bewust op maat, passend bij de situatie, ingericht.

Gereedschapskist van PGMC

In onderstaand overzicht zijn diverse instrumenten die Programmatisch Creëren ondersteunen toegewezen aan de vier domeinen van de creatielemniscaat. De gereedschapskist bouwt voor op best practices vanuit het vakgebied, maar de inzet is gebaseerd op een ander mensbeeld.

PGMC fasering

Een programma bestaat uit vier fasen:

• Initiatiefase:
  Het initiatief van een programma kan op diverse plaatsen en vanuit verschillende aanleidingen worden genomen. Het initiatief wordt geadopteerd door een potentiële opdrachtgever die een verantwoordelijke programmamanager/initiatiefnemer aanwijst. Dit kan op basis van een duidelijke visie en vastgestelde doelen zijn, maar meestal is de opdracht beperkt tot een beschrijving van het probleem dat moet worden aangepakt. Deze fase wordt afgesloten met de ondertekening van het programmacontract.
• Definitiefase:
  Is de opdracht eenmaal verstrekt, dan gaat de programmamanager het programma vormgeven. Er wordt een samenwerkingsverband gecreëerd van organisaties waarmee het programma wordt uitgevoerd, en op basis van de programmadoelen en de formulering van het programmacontract wordt er een gezamenlijke visie gecreëerd. Deze fase is een creatief proces waarin de essentie van het programma wordt bepaald.
• Realisatiefase:
  Dit is de programma uitvoering en beslaat meestal één of meerdere jaren. De realisatiefase wordt vaak verstoord door veranderingen in de programma-omgeving. De doorlooptijd betekent dat er altijd sprake is van wisselingen in essentiële functies. Programmamanagement is zorg dragen voor de match tussen de voortdurend veranderende omgeving en de programma uitvoering. Er worden faseplannen gebruikt om de veranderingen en verdere invulling van het programma van fase tot fase te (be)sturen.
• Afsluitingsfase:
  Het doel van ieder programma is om echte effecten te bereiken.
  Dit wordt bereikt als alle projecten zijn afgerond. In de afsluitingsfase neemt de bestuurlijke aandacht af. Ook is er minder behoefte aan strategische sturing op samenhang en initiatie van nieuwe activiteiten. Het gaat in deze laatste periode om de voortgangsbewaking en de externe communicatie.
  De afsluitingsfase kent twee cruciale momenten die duidelijk gemarkeerd moeten worden:
  • Het moment waarop de strategische sturing en de bestuurlijke inzet van opdrachtgevers niet langer nodig is; op dit moment wordt de programma-organisatie vereenvoudigd, vaak door de programmamanagementverantwoordelijkheden over te dragen aan een lijnafdeling. Dit is een intern markeringsmoment.
  • Het moment dat het hele programma is uitgevoerd en de veranderingen in de praktijk geborgd zijn. Dit is een extern markeringsmoment. De klanten en gebruikers weten dat de verandering klaar is.

 

In Programmatisch Creëren nemen de eerste twee fases een centrale plaats in. Immers, ervoor zorgen dat een groep een bepaalde visie creëert en zich eraan committeert is een proces dat tijd en aandacht vraagt. De initiatie- en definitiefase vormen het hart waarin het programma wordt gecreëerd.

Programma-organisatie

De programma-organisatie bestaat uit vier onderdelen:

• Interne programma-organisatie
• Opdrachtgevend systeem
• Uitvoerend systeem
• Programma omgeving (externe spelers)

Afhankelijk van het soort programma zijn sommige onderdelen meer of minder belangrijk. De programmamanager is in iedere aanpak de ‘spin in het web’.

 

Voordat de programma-organisatie wordt vastgesteld en ingericht, is het belangrijk om een goede analyse te maken van de relaties, het krachtenveld en de belangen. De programma-organisatie moet recht doen aan de belangen van de key stakeholders om te voorkomen zij gaan dwarsliggen.
De communicatie met de programma-omgeving kan op verschillende manieren worden ingericht. De projectleiders zijn de kern van het uitvoerende systeem. Het is belangrijk om de programma-organisatie coherent en eenduidig in te richten.