7 ingrediënten van een veranderverhaal

Je hebt de bedoeling van je project gevisualiseerd in een fotomoment. De logline, de magische zin die op een prikkelende wijze antwoord geeft op de vraag waarom moeten we dit project doen, is klaar. Je kunt nu gaan bouwen aan het veranderverhaal van jouw project. Ieder veranderverhaal – dus ook voor jouw project – bevat zeven onmisbare ingrediënten en vijf verhaalwetten.
De 7 ingrediënten van een goed veranderverhaal zijn:  er is een held, er is een streven, een begunstigde, een gangmaker, er komt tegenslag op je pad, maar ook onverwachte hulp en dan is er de ommekeer.

 De 5 verhaalwetten van Aristoteles

Aristoteles zegt dat verhalen altijd gaan over iemand die iets doet. Daar heb je een handelingvoor nodig. Er is altijd een verschil tussen verwachting en resultaat, de kloof, zonder de kloof geen uitdaging om iets op een andere manier te proberen om zo alsnog je doel te kunnen realiseren. Al deze handelingen leiden tot verandering. Door de kloof tussen verwachting en resultaat gaan we meeleven met de held die keer op keer nieuwe problemen en uitdagingen moet zien te overwinnen. Handeling is de motor van verandering. Voordat je start met een project moet je dus niet alleen de bedoeling helder hebben, maar ook hebben nagedacht over wat er dan ‘anders’ moet. In de businesscase werk je drie opties uit: niets doen, het minimum doen en iets doen. De laatste twee vereisen handelingen. Ook de ingebruikname van het projectresultaat vereist vaak ander gedrag van de gebruikers (een andere werkwijze, een andere rolverdeling, etc.). Dit nieuwe gewenste gedrag is de katalysator van de daadwerkelijk verandering (het realiseren van de baten, waaraan het project moet bijdragen). Door dit nieuwe gedag beginnen zaken in beweging te komen en ontstaat er iets nieuws of iets beters. Dit nieuwe gedrag draagt bij aan het businessresultaat, bijvoorbeeld financieel rendement, maatschappelijk baten of het voldoen aan wetgeving.

De tweede wet kennen we allemaal vanuit de sprookjesboeken uit onze jeugd: er was eens…, op een dag…, en ze leefden nog lang en gelukkig. We zijn op zoek naar verbanden en naar oorzaak en gevolg en creëren we voor onszelf een logische aaneenschakeling van momenten zodat we de gebeurtenis kunnen verklaren. Begin en einde hebben we nodig om het geheel te kunnen markeren. Het lastige is dat het bedrijf een ander verhaal vertelt dan dat de medewerker beleeft. Zo kan het besluit tot het project al voor de zomer zijn genomen, waarna een kleine groep aan de slag gaat met het specificeren en worden de lijnmanagers en een deel van de gebruikers pas in het najaar bij het ontwerpen betrokken en een ander deel van de gebruikers pas bij het testen en accepteren (klassieke ontwerpmethode: specificeren – ontwerpen – bouwen – testen – accepteren). Het project is voor de ene groep al doordacht en doorleefd en moet bij de andere groep nog beginnen. Begin, midden en einde lopen niet gelijk en er is dan vanaf de start geen sprake van een gedeeld veranderverhaal. Als je wilt dat medewerkers de verandering als één gebeurtenis gaan zien moet je je focussen op het begin en het einde en zorgen dat iedereen binnen het bedrijf naar dezelfde begin- en slotscène kijken. Het midden kan voor iedereen anders zijn, gelang zijn/haar rol binnen het project.

 

Tussen het begin (huidige situatie) en einde (gewenste eindsituatie met de gerealiseerde baten) voltrekt zich de verandering, of om in termen van de ontwerpmethode te blijven spreken, de fases: specificeren, ontwerpen, bouwen, testen en accepteren). Het is belangrijk om de bedoeling aan de bedrijfsdoelen en –drijfveren te koppelen, anders spreekt het niet tot de verbeelding en wordt het een oersaai verhaal. Neem bijvoorbeeld de invoering van een nieuw ERP-systeem, er gebeurt van alles, maar als je ernaar kijkt alsof je naar een film kijkt, zou je het oersaai vinden. Het draagt bij aan een efficiënter werkend bedrijf, maar de bedrijfsdoelen en –drijfveren worden er niet door geraakt en er is geen sprake van echte ontwikkeling. De medewerkers hebben er een kunstje bijgeleerd, ze zijn ergens beter en sneller in geworden. Maar is de organisatie er voorgoed door veranderd? Ik zou zeggen van niet. Met dit verhaal verveel je je publiek en zij zullen in de weerstand schieten. Wat wil je echt bereiken met de invoering van een nieuw ERP-systeem, waar raakt het de bestaansvoorwaarden van jouw bedrijf? Wat gebeurt er als je het niet doet, is je bedrijf dan in gevaar? Jouw projectverhaal moet tot de verbeelding spreken en moeten de bestaande manier van doen omverwerpen. Hierover worden verhalen verteld, en ze worden doorverteld, omdat er iets voorgoed is veranderd.

Als je de elementen van de businesscase naar de verhaalwetten en de ingrediënten legt zou het er zo uitzien:

• Samenvatting = met een begin midden en eind (5 verhaalwetten van Aristoteles)
• Redenen: waarom moeten we dit project doen, hoe ondersteunt het project de bedrijfsstrategieën en –doelen = de bedoeling of het streven (7 ingrediënten van een goed verhaal)
• Bedrijfsopties: niets doen, het minimum doen of iets doen = handeling leidt tot verandering (5 verhaalwetten van Aristoteles)
• Verwachte baten, zowel de financiële als de niet- financiële baten = hulp (7 ingrediënten van een goed verhaal) Verwachte negatieve baten, een uitkomst die door stakeholder(s) als negatief worden gezien, inclusief extra kosten voor onderhoud en beheer) = tegenslag (7 ingrediënten van een goed verhaal)
• Tijdschaal, projectperiode en periode waarin de baten moeten zijn gerealiseerd = de samenhang naar waarschijnlijkheid (5 verhaalwetten van Aristoteles)
• Kosten Investeringsbeoordeling, kosten versus de baten = als de investeringsbeoordeling positief uitvalt en het beoogde resultaat gerealiseerd is dan kun je dit vergelijken met de ommekeer (7 ingrediënten van een goed verhaal)
• Risico’s, samenvatting belangrijkste risico’s en totale risiconiveau van het project = tegenslag (7 ingrediënten van een goed verhaal)

Ieder verhaal draait om het verschil tussen verwachting en resultaat: de kloof. Dit levert een goede balans op tussen ‘en toen’ en ‘maar dan’ momenten. Als het begin en het einde door iedereen gedeeld worden dan is er sprake van een gedeelde veranderproject. Het midden, het veranderverhaal, kan voor iedereen anders zijn, dit is afhankelijk van zijn/haar rol binnen het project. Wat is het verhaal van jouw project? Kun je het streven in een logline samenvatten? Wie is de begunstigde: het bedrijf, de klanten, de omgeving, of? Wie is de gangmaker, wie heeft je op het idee gebracht dat dit project bijdraagt aan het streven? Met welke tegenslag krijg je te maken en is er hulp om vol nieuwe moed verder te gaan? Wat is er verandert als het project succesvol is afgerond en welk ‘aha’ moment heeft voor deze ommekeer gezorgd? Dit is het vierde en laatste deel van het vierluik over storytelling in projecten. In dit vierluik behandel ik de eerste twee onderdelen van de anatomie van een veranderverhaal: het belang van de bedoeling en de kracht van de kloof. Wil je meer weten  over de laatste twee onderdelen: het wezen van weerstand en het effect van framing dan is het boek over storytelling  ‘Change the Script’ van Theo Hendriks een aanrader.