De assistant als lezersdoelgroep

In het boek wordt gesproken over een knip tussen maatwerktaken en persoonsongebonden taken. Dit lijkt vooral te gaan over het niet meer constant ter beschikking hebben van 1 ondersteuner per manager of afdeling en het verdelen van de beschikbare taken over de beschikbare medewerkers. De persoonsongebonden taken zijn hierbij routinematige klussen die iedereen moet kunnen uitvoeren en kunnen met slimme ICT-ondersteuning efficiënter worden uitgevoerd. Maatwerktaken zijn taken die specifieke kennis van het product, de dienst of klantgroep vereisen, of heel veel organisatiesensitiviteit.

Maatwerktaken en persoonsongebondentaken

Door slimme ICT-oplossingen in te zetten voor het efficiënter verwerken van routinematige klussen, heb je tijd voor talentontwikkeling. In het boek wordt hier echter niet verdiepend op ingegaan en dat is een gemis. Luk Dewulf omschrijft het vergroten van je vaardigheden en doen waar je goed in bent als volgt: Talent in actie = Talent + Competentie (= Gedrag + Context). Hij stelt dat alleen talent hebben niet voldoende is: je moet het kunnen en willen ontwikkelen (gedrag) in de juiste omgeving (context). Talentontwikkeling en specialisatie liggen dicht bij elkaar. Als je ergens goed in bent, en je ziet resultaat, dan wordt het leuk om te doen. Als je iets leuk vindt om te doen, dan wordt je er beter in. In een pool is het goed om ergens in te specialiseren, en tegelijkertijd is het ook belangrijk om meerdere taken uit te kunnen voeren om de voortgang van de werkzaamheden niet in gevaar te brengen. Een manier om dit te bereiken is het 3 = 1 model: 1 taak moet door 3 collega’s kunnen worden uitgevoerd en 1 collega moet 3 taken kunnen uitvoeren. Het ontwikkelen van je talent(en) en de daarbij behorende specialisatie heeft minder te maken met je opleidingsniveau of het plafond in algemeen werk- en denkniveau. Iemand die veel persoonsongebonden taken uitvoert, kan dan ook uitstekend een specialist worden.
Voorbeelden van ontwikkeling en kennisdeling zijn:

• Gebruik eens vaker de F1 toets (in verreweg de meeste Windows-gebaseerde programma’s staat F1 synoniem voor ‘Help’);
• Maak – als specialist – eenvoudige en visuele handleidingen per taak zodat iedereen je taak kan overnemen als je er eens niet bent;
• Check of er intern mogelijkheden tot bijscholing op jouw vakgebied of voor jouw taken zijn;
• Zoek op internet naar gratis cursussen: deze zijn niet verdiepend maar geven vaak een goede indruk of het iets voor jou is.

De transitiecoördinator als lezersdoelgroep

Anders dan de achterflap doet vermoeden biedt het boek geen praktische handleiding voor de transitiecoördinator voor het opnieuw organiseren van managementondersteuning. Het belang van een nieuwe inrichting wordt belicht, maar het “hoe” wordt niet beantwoord door bijvoorbeeld een roadmap aan te reiken. Het belang van een goede business case wordt ook weinig uitgediept, evenals het inrichtingsplan. De vermelding van best practices en praktijkcases werkt de verwachting dat er gereedschappen worden aangereikt. Helaas is dit niet zo. Gelukkig kun je deze op internet vinden, zie hiervoor de lijst met links onderaan dit artikel.

Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning

Het boek schenkt veel aandacht aan de voordelen van het werken in een team. Dit zou nog meer diepte hebben gekregen als er ook een teamontwikkelingsmodel, bijvoorbeeld die van Tuckman, Hersey & Blanchard, gegeven zou worden, omdat een dergelijk model nauw gerelateerd is aan het inrichtingsplan en de business case.

Ook gaat het boek in op de weerstand tegen verandering. Juist voor de transitiecoördinator is het van belang de stadia van verdriet te erkennen en zich te realiseren dat niet iedereen even snel de stadia doorloopt. Weerstand is een natuurlijke reactie bij verandering en kan allerlei oorzaken hebben. Wat behulpzaam had kunnen zijn is aandacht voor het gevoel (hoe voelt weerstand aan) en de reactie (hoe ga ik met weerstand om). Immers, als de meeste weerstand tegen verandering bij de mensen (zowel managers als poolassistants) ligt, dan is het niet raar om hen als uitgangspunt te nemen.

5 stages of grief

Verandering levert vaak een soort van rouwproces; men “rouwt” niet omdat een dierbare is ontvallen, maar omdat de bestaande en vaak veilige situatie ontnomen wordt. De reacties zijn min of meer hetzelfde als bij een rouwproces, alleen de intensiteit verschilt. Zie de vijf fases van het Kübler-Ross model volgens de bovenstaande figuur.

De huidige manager van de assistant als lezersdoelgroep

Er zijn ook gevolgen voor de manager als de taken verplaatst worden naar de pool. De klassieke 1 op 1 verhouding verdwijnt en daarmee mogelijk ook een vast aanspreekpunt. De manager wordt onderdeel van de ‘klantgroep’ voor de pool. Dit vergt voor beide groepen een andere manier van denken, omdat de taken meer op basis van klantbehoefte worden ingevuld dan op basis van ‘het aanwezig zijn’. Een model om de 3 soorten klantbehoefte te kunnen vaststellen, is het Kano-model.

3 soorten klantbehoeften (Kano model)

Dit model zorgt er ook voor dat beide partijen vast kunnen stellen welke diensten er worden opgenomen in de zogenaamde ‘poolmenukaart’, omdat het helpt bij het verhelderen van persoonsongebonden en maatwerktaken en het maken van prestatieafspraken. De dienstverlening kan dan goed worden afgestemd op de klantbehoefte. Daarnaast kan het model helpen inzichtelijk te maken welke leden van de pool extra training nodig hebben en op welk gebied om een zo optimaal mogelijke dienstverlening te kunnen bieden. Dit verhoogt dan de effectiviteit en efficiëntie en zorgt op termijn voor kostenbesparing, niet alleen door het verminderen van het aantal FTE’s maar vooral ook door de beste persoon voor een bepaalde taak te kiezen en door het (laten) leren van elkaar. Door het maken van prestatieafspraken kan de dienstverlening daadwerkelijk worden gemeten.

Het SSC of SSO model zoals in het boek wordt omschreven is gebaseerd op het Tayloriaanse management model, waarbij één ondersteuner voor een bepaald percentage nog steeds dedicated werkt voor één manager, terwijl het werken vanuit het Kano-model (of een ander op klantwaarde en –behoefte gestoeld model) meer uitgaat van de netwerkorganisatie. Het kan immers goed zijn dat niet de dedicated ondersteuner het meest geschikt is voor een maatwerktaak, maar juist een andere ondersteuner uit de pool. De kostenbesparing ligt hier vooral in de klantwensen: voorheen werd deze bepaald door kwaliteiten van de huidige ondersteuner, terwijl dat in een pool minder uitmaakt omdat er meer specialisaties aanwezig (kunnen) zijn.

Om er voor te zorgen dat de beste persoon voor een bepaalde taak wordt gekozen, is het van belang een goede capaciteitsplanner in te zetten, zeker in een grotere pool. Dit kan iemand zijn vanuit de hogere lagen van de ondersteuning, maar ook een teamondersteuner met goede kennis van de talenten van mensen en uitstekende planningsvaardigheden die rechtstreeks onder de teamcoördinator werkt. Deze capaciteitsplanner is dan eerste of tweede aanspreekpunt voor het binnenkomende werk, afhankelijk van de gekozen constructie. Voorwaarde hierbij is wel dat er bij het inrichtingsplan en het samenstellen van de poolmenukaart voldoende rekening wordt gehouden met de samenstelling van het team op basis van aanwezig talent en kwaliteiten van de individuele teamleden.

De geïnteresseerde in een lean secretariaat als doelgroep

De titel van het boek doet vermoeden dat het een praktische handleiding is om een secretariaat (ongeacht de vorm) ‘Lean’ te maken. In het eerste deel ‘het moet anders – ontwikkelen van een nieuwe balans’ wordt een aantal maal de referentie naar lean processen gemaakt, zonder in te gaan op de ‘wat en hoe’-vraag.
Het boek gaat niet over een lean transformatie van het secretariaat. Het lean systeem en de basisprincipes worden buiten beschouwing gelaten en de aangedragen oplossingen dragen niet bij aan een goede implementatie. Ook de belangrijkheid van managementcommitment ontbreekt volledig; er wordt alleen gekeken naar kostenreductie.

3 P’s van het lean systeem

In het boek ontbreken de zogenaamde ‘tools & techniques’. Er wordt niet ingegaan op verschillende methodieken om bijvoorbeeld de klantwaarde te meten, zodat je daadwerkelijk een betekenisvol secretariaat kan vormen. Verbeteren wordt alleen genoemd in combinatie met een scheiding van persoonsgebonden en persoonsongebonden taken. In het algemeen wordt er vaak gesproken over het ondersteunen van het management en/of de organisatie. Een lean organisatie kent echter een structuur waarbij ieder een eigen rol heeft binnen een raamwerk en alle rollen ondersteunend zijn aan het primaire proces. Het primaire proces is niet ‘managen’, maar het leveren van een product of dienst. Heel strikt genomen zou het secretariaat zich dan ook bezig moeten houden met activiteiten die de operatie ondersteunen, niet met het management. Op korte termijn zal dit niet realistisch zijn, en wanneer dat wel gebeurt zal de ondersteuner onderdeel worden van de operatie, niet van een SSC, SSO of secretariaat. Zij zal dan ook haar toegevoegde waarde voor het primaire proces moeten bewijzen in plaats van het ‘ontzorgen’ van managers of afdelingen.

Hoe nu verder?

‘Groeien naar een lean & meaningful management support’ hecht veel waarde aan continue ontwikkeling en kennisdeling tussen de assistants onderling, met de klantgroepen, met de organisatie en met de omgeving van de organisatie. Het zou van toegevoegde waarde zijn als er een open online platform gekoppeld zou zijn aan dit boek waar de verschillende lezersdoelgroepen met elkaar in discussie kunnen gaan, elkaar vragen kunnen stellen, ideeën uitwisselen, ervaringen kunnen delen en templates kunnen uitwisselen. Dit zou helpen om de ‘eilandjes’ structuur definitief de rug toe te keren. De verschillende persona’s zijn momenteel actief op hun ‘eigen’ online platforms, interactie kan de hiaten uit het boek beslechten en zorgdragen voor meer begrip voor elkaars standpunten.

Wil je meer lezen over lean dan vormen onderstaande boeken een mooi startpunt. Je kunt ook de blogs “TPS, Lean or Six Sigma on a supporting department”? Part 01# and Part 02# nog eens nalezen. Of de blogs “5S op de ondersteunende afdeling” en “Lean, Six Sigma of TPS? De praktijk“.

Leeslijst

• Everything I Need to Know about Lean I Learned in First Grade (Robert Martichenko, ISBN 9781934109342, alleen Engelstalig)
  Hoewel Engelstalig een heel leuk en toegankelijk boek over toepassingen van lean in het basisonderwijs. De sector kun je doortrekken naar allerlei diensten; het gaat voornamelijk om de manier van denken.
• Lean for Dummies (Natalie J. Sayer, Bruce Williams, ISBN 9789043025577)
  Een echt “For Dummies” boek, waarin stapsgewijs een korte en heldere uitleg wordt gegeven over wat Lean nu eigenlijk is. Ook leuk als naslagwerk.
• Ik kies voor mijn talent (Luk Dewulf, ISBN 9789077432310)
  Een kort, leesbaar boekje met informatie over talent in het algemeen en handvatten om jouw talent te ontdekken. Een uitgebreidere versie hiervan is Ontdek je sterke punten (Marcus Buckingham, ISBN 9789027426154) .

Links

• Een business case;
• Een voorbeeld inrichtingsplan voor een SSC;
• Microsoft Office tips en trucs (diverse versies): De Office sectie van Microsoft;
• Persoonlijke ontwikkeling: leren.nl;
• Gratis typecursus: typelesonline.nl;
• Gratis checklists (kosteloos registreren verplicht): managersonline.nl;
• Checklists: managementsupport.nl (de volledige toegang kost € 95,00.