PMO

Een Project-, Programma of Portfolio Office (PMO)

Een PMO kent vele benamingen, zoals een: project management office | programma management office | portfolio management office | programma governance office | project change office | project assurance office | project control office | project support office. Binnen het vakgebied spreken we over de eerste drie benamingen als we het hebben over een PMO. Een PMO groeit mee met de projectvolwassenheid van een organisatie: van een project-, via een programma naar een portfolio management office, oftewel een PPP Office, een P3MO of een P3O.

 Project Management OfficeProgramma Management OfficePortfolio Management Office
BatenReducerenOptimaliserenBijdragen aan
FocusProjectmanagementProgrammacoördinatie,
-besturing en -communicatie
Optimalisatie van investeringen
ScopeIndividuele
(IT-)projecten
Programma's en
Multi-projecten
Voorstellen,
Projecten,
Hulpmiddelen
Rapporteert aanCIO of ApplicatieontwikkelingCIO of Business ManagerBuiten IT: CEO, CFO of COO
RolProjectmanagerProgrammacoördinator of ProgrammamanagerPortfoliomanager of Investeringsadviseur
BetrokkenVoornamelijk IT-projectmanagers en
-projectsponsors
Business Change Managers,
Externe partners
Senior Management,
Business
ToolsTijdschrijven, Projectmanagement, Risicomanagement, TemplatesProgrammamanagement, Resourcemanagement, SamenwerkingPortfoliomanagement, Kennismanagement
VaardighedenProces-implementatieVerandermanagementBatenrealisatie
MetriekenProjectperformance en performance van de projectmanagerProgrammaperformance en performance van de resourcebenuttingPortfolioperformance en
performance van het PMO

Doorgroei naar een volgende fase wil niet zeggen dat de kenmerken uit de vorige fase(n) komen te vervallen. Deze blijven bestaan.

PMO organisatiemodellen

Gartner onderscheid drie organisatiemodellen voor een PMO.

PMO organisatiemodellen by Gartner

  • Lite of Repository-model: in dit model worden methoden en technieken en best practices vastgelegd en ter beschikking gesteld aan de organisatie
  • Coachingsmodel: in dit model levert het PMO expertise op het gebied van projectmanagement en heeft het overzicht over alle projecten.
  • Manager of Interne Consultancymodel: in dit model levert het PMO de projectmanagers voor de projecten
 Lite of Repository modelCoachingsmodelManager of interne consultancymodel
ProcesGezamenlijk gebruik, consolideren, standaardiseren van bedrijfsrisico's Inrichten en eigenaarschap processen en standaardsInrichten en eigenaarschap processen en standaards
Tools & TemplatesBeschikbaar stellenImplementeren, eigenaarschap, beschikbaar stellen, instrueren, gebruiken van rapportagesImplementeren, eigenaarschap, beschikbaar stellen, instrueren, gebruiken van rapportages
PM-begeleidingGeenConsulteren, trainen en evaluerenVolledige aansturing van projectmanagers binnen projecten
PM-ontwikkelingProjectmanagers regelen dit zelfCoachen, trainen en evaluerenVerantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de projectmanagers
KwaliteitsbewakingGeenReview van projectmanagement producten, meten van de projectperformancePMO interne peer/senior reviews
ProjectbemensingProjectmanagers zijn niet beschikbaarProjectmanagers zijn sporadisch beschikbaarLevert (bijna) alle projectmanagers

PMO organisatiemodellen by Gartner

PMO rollen en functies

Binnen een PMO worden permanente functies en tijdelijke rollen onderscheiden.

  • Permanente PMO functies
    • PM Consultant (IPMA B3)
    • Hoofd PMO / PMO Manager (IPMA B4)
    • PM Specialist (IPMA C3)
    • Senior PMO medewerker (IPMA C4)
    • PM Assistent / Junior Projectmanager (IPMA D1)
    • PMO medewerker (IPMA D2)
    • PMO Assistent (IPMA E)
  • Tijdelijke PMO rollen
    • Hoofd Projectbureau / Projectdirecteur (IPMA B1)
    • Hoofd Programmabureau (IPMA B2)
7 stappenplan inrichten PMO op basis van de Deming Cycle

Onderstaand stappenplan op basis van de Deming cirkel is een belangrijk hulpmiddel in de fasering van het verhogen van het projectvolwassenheidsniveau. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn.

Deming Cycle - 7 stappenplan

  • Plan: Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een verbeterplan van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
    • Stap 1: selecteren van een aandachtsgebied
    • Stap 2: begrijpen van de huidige status
    • Stap 3: analyseren van de huidige status
  • Do: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
    • Stap 4: implementeren van verbeteringen
  • Check: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie (IST of nulmeting) en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
    • Stap 5: toetsen van de resultaten
  • Act: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij Check.
    • Stap 6: standaardisatie en controle
    • Stap 7: evalueren en maken van nieuwe plannen

Projecten bevinden zich altijd in een veranderende omgeving. Dit heeft tot gevolg dat de behoefte van de programmamanager en/of projectmanager(s) in de loopt van het project of programma ook wisselend kan zijn. Gedurende de levenscyclus van een project of programma kunnen er PMO taken afvallen of bijkomen. Als er taken afvallen of bijkomen zullen bepaalde competenties van de PMO-medewerkers wel/niet nodig zijn.

Het is van belang om een kwalitatieve, op vertrouwen beruste samenwerking tussen de projectmanager en het PMO te bewerkstellingen. Dit vergroot de kans op projectsucces aanzienlijk. Dit wordt bepaald door:

  • In hoeverre een projectmanager  taken uit handen durft te geven aan het PMO.
  • Hoeveel de projectmanager durft los te laten.
  • In hoeverre de projectmanager openstaat voor adviezen van de PMO-medewerker.
  • Het kennis- en ervaringsniveau van beiden.

Het managen van een PMO managen is balanceren tussen processen en mensen. Het vinden van de juiste mix is essentieel. Om dit te bereiken moeten we ons richten op de 5 P’s voor het PMO:

  • People (mensen): profielen OR-leden, training, inwerken, certificering, assessment en teambuilding.
  • Process (processen): methoden, kwaliteitsbewaking, assessment en gezag.
  • Performance (prestatie): profilering van de OR, rapportages, KPI’s, budget en escalatiepaden.
  • Promotion (promotie): in- en externe communicatie, marketing en succesverhalen.
  • PMIS: project management information systems (tools).
5 Volwassenheidsniveaus van het PMO

Er zijn vijf niveaus van projectvolwassenheid te onderscheiden:

5 volwassenheidsniveaus van een PMO

  • Initieel / Ad Hoc:
    • Geen processen, geen templates, geen standaards, geen monitoring.
    • De projectmanager richt het project naar eigen inzicht in.
    • Geen projectmanagement governance aanwezig in de organisatie.
  • Herhaalbaar:
    • Basisprocessen en –procedures. Basisrapportages.
    • Er wordt reactieve support geleverd.
  • Gedefinieerd en controleerbaar:
    • Standaardwijze van projectmanagement uitvoering.
    • Er wordt proactieve support geleverd.
    • Meestal is er een permanent PMO aanwezig.
    • Procesverbetering vindt plaats op basis van een kwalitatieve analyse.
  • Beheerst:
    • Integratie tussen projecten en operatie, dus tussen change en business as usual.
    • Permanent PMO of andere kwaliteitsbewaker aanwezig.
    • Het proces wordt systematisch gemeten om afwijkingen vroegtijdig te constateren en te verbeteren.
    • Procesverbetering vindt plaats op basis van kwantitatieve analyse.
  • Optimaliserend:
    • Systematische procesverbetering op basis van metingen is een geïntegreerd onderdeel geworden van de bedrijfsvoering.
    • Een permanent PMO geeft richting en heeft een visie op het vakgebied van projectmanagement

PMO Model levenscyclus obv MSP

  • Identificeren van het PMO
    • Bepalen huidige status van het PMO:
      • Welke knelpunten willen we oplossen?
    • Definitie van de visie:
      • Bepalen resultaten en doeleinden; business case op hoofdlijnen.
    • Output: mandaat / Visiedocument
  • Definitie van het PMO
    • Definitie ontwerp:
      • Hoe gaat het PMO werken?
      • Het design team ontwikkeld de governance en maakt een volledige business case
    • Plan de verschillende fases van levering:
      • Ontwikkel en stem een gefaseerd implementatie- en transitieplan af
    • Output: Voorstel / Blauwdruk
  • Leveren/Implementeren van een PMO
    • Implementeer in fases:
      • Oplevering van het transitieplan
      • Implementatie van het transitieplan
      • Realisatie van de baten
    • Output: PID/Programma definitie, transitie- en implementatieplan
  • Afsluiten van het PMO
    • Programma en project review:
      • Formele afsluiting, evaluatie en lessons learned
    • Output: PED/Programma Einde Rapport, lessons learned

Een PMO kan een belangrijke rol spelen bij het verhogen van het projectvolwassenheidsniveau.
Het PMO zet middelen in op drie aandachtgebieden: sturing, controle en ondersteuning. Het PMO is eigenaar en beheerder van de binnen de organisatie gebruikte project- en programmamanagementmethode. Het PMO ontwerpt de processen rond het doen van een project en programma.

Toegevoegde waarde van een PMO

Het is van belang om continue de toegevoegde waarde te monitoren en onderstaande vragen te stellen.

Toegevoegde waarde van een PMO bepalen

Het beantwoorden van deze vragen voorziet in sturing, transparantie, biedt ondersteuning bij oplevering, voorziet in het hergebruik van de al aanwezige kennis in de organisatie en zorgt voor herleidbaarheid m.b.t. eenheid in de administratieve en documentatie processen.

  •  

 

  •  

 


[1] Referentiemateriaal: Een praktisch PMO | Project Management Office implementeren op basis van P3O | Project Management Office als pop-up shop | The Project Management Office a quest for understanding | Competentieprofielen, Certificeringsniveaus en Functies bij projectmanagement en PMO | PMO; Managing the Dance | MSP de kleine MSP; Managing successful programmes.