PDCA en 3M in een Agile/Scrum context

De toepassing van Agile/Scrum kan je, zowel in je persoonlijke leven, tijdens je werk en in je project een enorme tijdsbesparing, hogere kwaliteit en meer plezier opleveren. Een belangrijke bron voor het Agile/Scrum-denken vormt het Lean gedachtegoed. Het zijn twee zijden van dezelfde medaille.

Ze zijn beiden vanuit een andere context ontstaan, Agile/Scrum vanuit de productontwikkeling en Lean vanuit de productomgeving. Ze zijn beiden gericht op het leveren van klantwaarde, waarbij het proces om die klantwaarde te kunnen toevoegen bestaat uit vloeiend op elkaar afgestemde waardetoevoegende activiteiten. Activiteiten die geen waarde toevoegen zijn verspilling en moeten vermeden worden. Bij beiden is het respect voor mensen een uitgangspunt. In dit blog beperk ik me tot 3M en de welbekende Deming cyclus in een Agile/Scrum context, waarbij ik aanteken dat Agile/Scrum niet beter is dan Lean, het zijn immers twee zijden van dezelfde medaille.

3M: Muri, Mura en Muda

Slechts één zesde van al het werk dat gedaan wordt levert iets aantoonbaar waardevols op. Taiichi Ohno (Toyota) onderscheidt drie verschillende types van verspilling. Muri, verspilling door onredelijkheid of door overbelasting, hiermee bezorgen we onze medewerkers en processen onnodige stress. Dit wordt veroorzaakt door Mura en tal van andere storingen in ons systeem, zoals een gebrek aan training, onduidelijke of niet-gedefinieerde werkwijzen, de verkeerde gereedschappen en verkeerd gebruikte technieken om prestatie te meten. Een aantal voorbeelden van Muri zijn: werken aan processen waarvoor je niet getraind bent, onlogisch ingedeelde kantoren, rommelige bureaus en overvolle archiefkasten, onduidelijke instructies, gebrek aan de juiste tools en techniques, wisselende vraag (Mura), gebrek aan onderhoud/onbetrouwbare hulpmiddelen, onbetrouwbare processen en slechte communicatie routes. Mura verspilling door inconsistentie of van oneffenheden. Mura creëert veel van de zeven verspillingen, oftewel, Mura drijft Muda. Omdat we falen om de echte vraag te stroomlijnen voegen we oneerlijke eisen toe aan onze processen en mensen, hiermee veroorzaken we de opbouw van een inventaris of ook wel werk in uitvoering en andere verspillingen. We kennen allemaal het voorbeeld waarbij de manager wordt afgerekend op de maandelijkse output. De hele afdeling rent in de laatste week om de gestelde targets te halen en gebruikt hiervoor materialen en produceert onderdelen die eigenlijk niet nodig zijn. De eerste week van de nieuwe maand is de productie traag vanwege het gebrek aan materialen en het gebrek aan focus op het voldoen aan de targets. Het is veel beter om het productieproces te stroomlijnen aan de hand van de klantvraag.  Muda: verspilling door resultaten, oftewel, de niet-waarde toevoegende activiteiten binnen jouw processen. Muda is iedere activiteit of elk proces dat geen waarde toevoegt; en daarmee een verspilling van tijd, middelen en uiteindelijk geld. Taiichi Ohno heeft zeven verspillingen gecategoriseerd: transport, inventaris, beweging, wachten, overproductie, overprocessing, defecten. Talent, middelen en bijproducten worden door veel mensen toegevoegd aan de lijst met verspillingen.  Deze verspillingen zijn de symptomen van ons falen om de oorzaken van Mura en Muri aan te pakken. Door het focussen op het elimineren van de verspillingen blijven de oorzaken van Mura en Muri bestaan.

3M: Muri, Mura, Muda

3M: Muri, Mura, Muda

PDCA-cyclus

We hebben allemaal wel eens in een training een papieren vliegtuigje gemaakt die echt door de trainingszaal moest vliegen. Ieder team kent drie rollen: één iemand controleert hoeveel vliegtuigjes er worden gemaakt die ook echt kunnen vliegen, één ander werkt mee in het fabricageproces maar houdt ook het proces zelf in de gaten en zoekt naar manieren om deze te verbeteren, zodat er betere vliegtuigjes in een snellere productietijd gemaakt kunnen worden. Alle andere teamleden concentreren zich op het maken van zo veel mogelijk vliegtuigjes die echt kunnen vliegen binnen de toegestane productietijd. De vliegtuigjes worden gemaakt in drie cycli van zes minuten. De teams hebben in elke cyclus één minuut om te plannen (P) hoe ze het vliegtuigje zullen maken, drie minuten om het te doen (D) – om zo veel mogelijk vliegtuigjes te maken en te testen of ze echt kunnen vliegen. En ten slotte hebben ze twee minuten om te controleren (C), hoe kan het team het fabricageproces verbeteren. Wat ging er goed, wat ging er niet goed, moet het ontwerp worden gewijzigd of het fabricageproces? Vervolgens gaan ze over tot handelen (A), waarbij handelen staat voor het veranderen van je werkwijze op grond van daadwerkelijk behaalde resultaten en echte omgevingsgegevens.
Je hebt vast gemerkt dat als je de cyclus driemaal doorloopt je steeds beter wordt, ongeveer twee tot drie maal zo snel met minimaal een verdubbeling van de kwaliteit. Vandaar dat de PDCA-cyclus een belangrijk aspect is van zowel Agile, Scrum, en andere projectmanagement methodieken en van Lean.

PDCA en 3M in een Agile/Scrum context

Hoe past 3M binnen de PDCA-cyclus?

PDCA en 3M (Muri, Mura, Muda)

PDCA en 3M (Muri, Mura, Muda)

Stop met multitasken

Ik hoor het mezelf vaak genoeg zeggen “Ik kan goed multitasken”, het was in de tijd dat ik werkzaam was als PA één van mijn competenties die ik graag naar voren bracht tijdens een opdrachtgesprek. Het vermogen om veel tegelijk te doen lijkt erg aanlokkelijk – zeker in deze tijd waarin informatie via talloze verschillende kanalen op ons afgevuurd wordt en onze to do-lijstjes uitpuilen van de acties. Als je bijvoorbeeld aan vijf projecten tegelijk werkt dan levert het wisselen van de context een enorme verspilling op. Een verspilling van maar liefst 75 procent, driekwart van je werkdag is overbodig geweest. Schrik je van deze cijfers? Zie onderstaand schema van Gerald Weinberg.

Aantal gelijktijdige projectenProcent van tijd beschikbaar per projectVerspilling / verlies door wisselen van context
1100%0%
240%20%
320%40%
410%60%
55%75%

Iedere keer dat je wisselt van het ene project naar het andere, of van de ene taak naar de andere, verlies je tijd. Je moet het ene proces wegzetten in je geheugen, je geheugen aanspreken om een volgend proces tevoorschijn te halen en deze vervolgens uitvoeren. Iedere keer dat je van taak wisselt kost deze procedure tijd. Ook het hervinden van je concentratie kost tijd. Stel je voor je bent bezig met het schrijven van deze blog, voor mij is dit concentratie werk. Ik moet onthouden waar ik ben, wat ik heb gedaan, waar ik naartoe wil en de context van het geheel in de gaten houden. Ik zit er helemaal in en de woorden komen uit mijn toetsenbord rollen. Wat zou er met mij gebeuren als ik word gestoord of moet omschakelen naar een ander project? Hoe lang duurt het voordat ik mijn concentratieflow weer terug heb gevonden? Het kan uren duren voordat ik mijn concentratieflow weer heb hervonden. Probeer daarom de verspilling van contextwisseling zoveel mogelijk te elimineren voor taken die een hoge mate van concentratie vereisen. Zet je telefoon op stil, zet de geluidsmeldingen bij nieuwe mail uit, blok je agenda en zoek een plek op waar je rustig kunt werken zonder gestoord te worden.  De Agile-, Scrum- en Lean-manier om projecten aan te pakken, één project tegelijk uitvoeren tot het helemaal klaar is en dan het volgende project oppakken, beperkt de verspilling door contextwisselingen tot een minimum. De omvang van de projecten of de benodigde middelen om ze te kunnen realiseren blijven hetzelfde,  maar door één ding tegelijk te doen, heb je maar iets meer dan de helft van de tijd nodig. Dit levert een aanzienlijke verkorting in de doorlooptijd op.

Wanneer is iets klaar?

Velen van ons zullen deze situatie herkennen: het is zaterdag en je gaat aan de slag met je to do-lijstje met huishoudelijke taken. Op je lijstje staan: de was verzorgen en de boodschappen regelen. Je haalt de was uit de droger en legt het neer  en je maakt vervolgens de boodschappenlijst. De was is nog gesorteerd, niet gestreken en nog niet opgeborgen. Je kijkt in de koelkast, voorraadkasten, op het wijnrek en de  schuur wat er aangevuld moet worden en bedenkt wat je zult eten en nog meer nodig hebt. Vervolgens ga je boodschappen doen, komt thuis en neemt een deel van de boodschappen mee, maar laat de frisdrank in de auto staan. Beide taken zijn half af, de was ligt ergens op een stapel en de frisdrank staat nog in je auto. Je hebt een heleboel werk verzet, maar er is geen resultaat, want geen van de taken op je to do-lijst is afgerond. Iets half doen betekent eigenlijk niets doen.  Bij Agile/Scrum heeft het werken een ritme. Bij elke herhaling (sprint) probeert het team aan aantal taken af te ronden. Een afgeronde taak betekent een compleet, afleverklaar product dat door een klant kan worden gebruikt. Dus als je de was verzorgt en je partner wilt ’s avonds net dat ene overhemd aan, dan zou hij hem uit de kledingkast moeten kunnen pakken en hem niet hoeven te zoeken tussen de stapel met was, en het overhemd eerst nog moeten strijken. Je hebt tijd en moeite geïnvesteerd om je taken te doen, maar je hebt niets afgerond, het is allemaal nog werk in uitvoering, het is niet klaar voor gebruik.

Herstel fouten direct en schuif het niet voor je uit

We maken allemaal fouten, niet alles wat we doen is de eerste keer perfect. Maar als we fouten meteen herstellen, in plaats van op het eind of in ieder geval een later moment zorgt dit voor een enorme tijdswinst. Het herstelproces kost meer tijd en wordt moeilijker naarmate je het langer laat liggen. Als je aan een project werkt en je zit er middenin, kun je alle redenen opnoemen waarom iets zus en zo wordt gedaan. De complexe projectstructuur zit als het ware in je hoofd. Stel je maakt een fout en lost hem niet meteen op en zit inmiddels middenin een ander project. Op het moment dat je de fout wilt gaan herstellen moet je eerst de nieuwe projectstructuur loslaten, en de oude opnieuw tevoorschijn halen. Alle factoren en afhankelijkheden waarmee je rekening hield bij het maken van een bepaalde keuze moet je je weer herinnering. Het gedachteproces dat tot dat besluit leidde moet je opnieuw doorlopen. Je probeert de tijd stil te zetten en terug gaan naar exact dezelfde persoon die je toen was. Dat kost heel veel tijd, het kost je maar liefst 24 keer zo lang als het je zou hebben gekost als je het probleem meteen had hersteld toen je het ontdekte.

Draai geen overuren

Herkenbaar? Je voelt je betrokken bij je project en maakt daarom overuren, ’s avonds en in het weekend check je nog even je werkmail en handelt er een aantal af. Je kunt met behulp van Agile/Scrum met minder werken, meer werk van een hogere kwaliteit afkrijgen. Naast deze voordelen, levert het jou ook iets op, als je vrij bent ben je ook echt vrij.  De gemiddelde productiepiek ligt bij iets minder dan 40 uur per week werken. De productiepiek verschilt per persoon en is voor een persoon verschillend op bepaalde momenten in zijn/haar leven. Als je te veel uren werkt wordt de kans op fouten groter, het herstellen van fouten kost veel tijd. Als je structureel overwerkt raak je sneller afgeleid en ga je (onbewust) ook anderen afleiden. De kans dat je een verkeerde beslissing neemt wordt groter en groter. Onderzoeken tonen aan dat we niet goed zijn in het nemen van beslissingen, hoe groter ons energietekort en hoe minder tijd we nemen om uit te rusten, hoe slechter we beslissingen kunnen nemen. Ons toch al niet al te grote talent, wordt zo nog meer gereduceerd. Agile/Scrum meten niet in werkuren, maar meten in plaats daarvan de productie. Wat doet het er toe hoeveel uur jij ergens aan hebt gewerkt? Wat belangrijk is, hoe snel het product wordt geleverd en hoe goed het is.

Taiichi Ohno heeft drie soorten verspilling gecategoriseerd die ervoor zorgen dat mensen harder werken en meer uren draaien dan nodig is. Er is nog een vierde categorie verspilling, ‘emotionele verspilling’.

4 soorten verspilling

4 soorten verspilling

Streef naar flow

In het perfecte plaatje zijn er geen processen, geen formulieren en geen rapporten. In het perfecte plaatje zou datgene gemaakt worden wat de klant wil, nog voordat de klant zelf weet wat hij/zij wilt. Ieder proces dat wij gebruiken is verspilling. Helaas bestaat het perfecte plaatje niet. We zijn gewend om te werken met slechte processen. Het enige dat we kunnen doen is het minst belastende proces met het grootste effect op het werk gaan gebruiken. Agile/Scrum elimineren de verspillingen die al zo lang een vast onderdeel van ons werk zijn. Je streeft naar een ‘flow’, het kost je geen energie, een toestand van een-zijn, er is niets dat je afleidt, geen beweging is verspild, niets is irrelevant. Je past gedisciplineerd en geconcentreerd jouw talenten toe.

Ben je nieuwsgierig geworden en wil je Agile/Scrum gaan toepassen? Lees dan het boek Scrum; tweemaal zo veel doen in de helft van de tijd van Jeff Sutherland. Je zult zien dat het eenvoudig toepasbaar is en de voorbeelden zullen vele ‘A-Ha’-momenten genereren.

Scrum 2x zoveel doen in de helft van de tijd

Scrum 2x zoveel doen in de helft van de tijd

Het is enorm leuk dat dit blog is doorgeplaatst op AgileNieuws.

Reacties

  1. Hi Ilona, goed stuk met veel herkenning! Wat mij bezig houdt is de vraag wat volgens jouw ervaring het aandeel gespreksvoering is in het welslagen/falen van projecten. Wij richten ons namelijk op de beperkingen die, vaak onbewust, door organisaties zelf worden veroorzaakt. Deels zijn deze terug te vinden in een gebrek aan skills om gesprekken effectief te voeren en deels vanuit het klimaat dat wordt geschapen door lieden in de organisatie waardoor het fenomeen egodepletie opdoemt, de tegenhanger van flow. Ik heb er een artikel aan gewijd. Graag je reactie.

Laat wat van je horen

*