Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/iepnu/domains/iep.nu/public_html/wp-content/plugins/responsive-select-menu/sparkoptions/SparkOptions.class.php on line 778
Programmamanagementorganisatie versus de Netwerkorganisatie - IEP

De toekomstige organisatie is dichterbij dan je denkt

‘Programmamanagementorganisatie versus de toekomstige Netwerkorganisatie: overeenkomsten en verschillen’

Onze wereld verandert snel door de toenemende technologische ontwikkelingen, vergaande digitalisering, globalisering en hiermee samenhangend de toegankelijkheid tot informatie en kennis. Je kunt kennis niet meer voor jezelf houden, want kennis is openbaar via diverse kanalen toegankelijk en is continue in beweging. 

De kennis en voorsprong die je nu hebt is niet meer van belang, het gaat er om hoe snel je nieuwe kennis kunt opdoen en kunt creëren. Organisaties moeten continu inspelen op de continue veranderingen die in hoog tempo op ze af komen en moeten door middel van innovatie, creativiteit en vindingrijkheid hun marktpositie iedere dag weer opnieuw verdienen. Om deze veranderingen het hoofd te bieden en hierop te kunnen anticiperen richten organisaties steeds vaker programma’s, projectportfolio’s en projecten op. Het zal je dan ook niet verbazen dat deze vormen gelijkenissen vertonen met de toekomstige netwerkorganisatiestructuur.

Organisatie Ontwikkeling - IEP moeder thema

Organisatie Ontwikkeling

 

Programmaorganisatie als tussenvorm /transitievorm

De ideale medewerker van een programmaorganisatie wil samenwerken over afdelingsgrenzen heen, kan zijn/haar eigen werk plannen en organiseren en is in staat om te denken in lange termijnontwikkelingen, van effect naar inspanning. Binnen een programmaorganisatie heerst een open atmosfeer waarin onderling vertrouwen, het leerproces en feedback durven geven en ontvangen de basis vormen. Het samen voor de klus gaan i.p.v. dit hoort niet tot mijn taakomschrijving.

Een programma is…

een tijdelijke, unieke en flexibele organisatievorm. Een programma dient om een bedrijf te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is. Het programma wordt ingericht voor de coördinatie en besturing van een portfolio van projecten, inspanningen en middelen, onzekerheid en risico’s – met gecontroleerde stappen in een veranderende omgeving. Het programmasucces wordt afgemeten aan de gerealiseerd blauwdruk en gerealiseerde baten / bijdragen (meetbare verbeteringen van bestaande/nieuwe operaties en diensten), die gerelateerd zijn aan de strategische doelen. (De kleine MSP, R.M. Hof, 2008).

een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen waaraan mensen met beperkte middelen doelengericht samenwerken. (PGM, Theo van der Tak en Gert Wijnen, 2009).

De overeenkomsten met de toekomstige netwerkorganisatie:

  • Tijdelijkheid;
  • Unieke, flexibele en complexe karakter op basis van programma’s, projectportfolio’s en projecten;
  • Multi- en Interdisciplinaire samenwerkingsverbanden;
  • Doelgericht bereiken van samenhangende en dynamische doelen, effecten, inspanningen en middelen;
  • Je doet het samen als team binnen een open atmosfeer op basis van onderling vertrouwen.

Toekomstige netwerkorganisatie

Er valt veel te ontdekken over de toekomstige organisatiestructuren en er doen vele benamingen de ronde, zoals: ‘The Network Organization’, ‘The Bossless Organisation’, ‘Organisatie 3.0’, ‘Open Enterprise’, etc. Ik gebruik in dit artikel de benaming netwerkorganisatie. De toekomstige netwerkorganisatie gaat, zoals je in onderstaande tabellen kunt zien, nog een aantal stappen verder dan de programmaorganisatie.

  • Geen bureaucratie en dus geen machtsmisbruik;
  • Open en transparante organisaties (snel, behendig en flexibel);
  • Tijdelijke samenwerkingsverbanden (geen formele binding en geen specifieke tijd- en resourceverwachting);
  • Werken met in plaats van werken voor;
  • Beoordeling op basis van resultaten door middel van zelfbeoordeling en beoordeling door je teamgenomen, na verloop van tijd bouw je een goede reputatie op;
  • Vergoeding gebaseerd op geleverde bijdrage, door middel van credits, deze credits worden open en transparant vooraf toegekend aan het werkitem;
  • Verantwoording via toezeggingen, zelfsturing en zelforganisatie;
  • Echte betrokkenheid, passie, eigen initiatief en innovatie;
  • Kracht op basis van respect, vertrouwen en deskundigheid.

Tayloriaans, Project, Programma en de toekomstige Netwerkorganisatie

Hieronder volgt een schematische weergave op gebied van structuur, managementstijl , HR, systemen en cultuur van bovengenoemde organisatiestructuren.

TayloriaansProjectVariabeleProgrammaNetwerk
Verticaal
Horizontaal
Structuur
Horizontaal
Honingraat / Netwerk
Besluiten van bovenaf (hiërarchisch)
Besluiten via ProjectBoard door opdracht-gever
Structuur
Besluiten door opdrachtgever, na afstemming met beslissende stakeholders
Beslissingen via transparante stemrondes
Bureaucratie
Sturen op output
Structuur
Coördineren op outcome
Gelijkwaardig, Zelfsturing
Functies
Rollen
Structuur
Rollen
Verschuivende portfolio van rollen
Tayloriaans
Project
VariabeleProgramma
Netwerk
Activiteitsgericht
Resultaatgericht
ManagementstijlDoelgericht
Zelfsturing
Activiteiten gebaseerd op functie omschrijving
Realisatie van unieke, vooraf overeen gekomen resultaten / product oplevering
ManagementstijlRealisatie van doelen en effecten (strategisch niveau)
Steeds wisselend rol, en zelf keuze om wel/niet een bepaalde werkitem uit te voeren
Eilandjes / koninkrijkjes
Teamwerken
ManagementstijlSamenwerken
Samenwerken
Micro managers
PM stuurt en beheert o.b.v. contract
ManagementstijlPGM is facilitator
Gelijkwaardig binnen team The bossless organization
Tayloriaans
ProjectVariabeleProgramma
Netwerk
Vast dienstverband
Contract duur project of uitgeleend door permanente organisatie
HRContract duur programma of uitgeleend door permanente organisatie
Geen formele binding
Tijdregistratie
Uren registratie (projecturen en uren voor permanente organisatie)
HRUrenregistratie (programma uren en uren voor permanente organisatie)
Geen specifieke tijd- en resource verwachtingen
Salaris
Salaris
HRSalaris
Geen salaris, maar vergoeding gebaseerd op geleverde bijdrage ‘credits’
Jaarlijkse beoordeling door leiding gevende
Via de permanente organisatie
HRVia de permanente organisatie
Zelfbeoordeling en beoordeling door teamgenoten
Tayloriaans
Project
VariabeleProgrammaNetwerk
Command & Control
Afbakenen, faseren, beheersen
Systemen
Programmeren, initiëren, controleren, bijsturen
Zelfsturing
Jaarplanning
Projectplan
Systemen
Programmaplan
Flexibel belegbare kapitaalpotjes
Afdelingsbegroting
Fasebudget
Systemen
Deelprogramma budget
Budget o.b.v. stemrondes en toegewezen ‘credits’ aan werkitem
Tayloriaans
Project
Variabele
Programma
Netwerk
Machtsverhouding autoritair en directief
Sturing door PM op tijd, geld en kwaliteit
Cultuur
Sturing door PGM op samenhang (doelen, effecten, inspanningen en middelen)
Netwerk structuur o.b.v. gelijkwaardigheid, vertrouwen en reputatie
Hoort niet tot mijn takenpakket
Methodische project aanpak (PRINCE2)
Cultuur
Programmeren
Veranderingen voor zijn
Lage betrokkenheid / niet benutten van talenten
Betrokken voor het behalen van de vooraf overeen gekomen resultaten
Cultuur
Creativiteit om de route, projecten, inspanningen en middelen helderder te krijgen
Innovatief, creatief, vindingrijkheid en openheid
Routine
Situationeel
Cultuur
Situationeel, ad hoc reageren
Open
Continuïteit
Tijdelijkheid
Cultuur
Tijdelijkheid
Tijdelijkheid

Het voordeel van een rol binnen een programmaorganisatie is dat je nu al kunt kennismaken met en je kunt specialiseren in het teamwerken binnen een tijdelijke, unieke, complexe en flexibele omgeving.

De stap naar de toekomstige netwerkorganisatie wordt zo een stuk kleiner. Hoe meer mensen vanuit de permanente organisatie tijdelijk hebben gewerkt in een programmaorganisatie, hoe meer de permanente organisatie van structuur zal bewegen richting de programmaorganisatie en zo kan de programmaorganisatie zich in sommige gevallen ontwikkelen tot een vaste waarde en zo de brug slaan tussen de projecten en de strategische doelen van de organisatie.
Het nadeel van een rol binnen een programmaorganisatie is dat als jij jouw bijdrage aan het programma, het portfolio van projecten of aan het project geleverd hebt je jouw functie binnen de permanente organisatie, en diens huidige structuur, weer zult moeten oppakken. Functie- en taakdenken in plaats van roldenken, verticale samenwerking ‘eilandjes’ in plaats van horizontale samenwerking (cross afdelingen). Individualiteit (‘deze taak behoort niet tot mijn functieomschrijving’)in plaats van samenwerken. Een bijdrage leveren aan de afdelingsdoelen in plaats van aan de strategische doelen van de organisatie. In hoeverre kun je weer in de pas lopen en wil je dit nog wel?

Toekomst dichterbij dan je denkt

De programmaorganisatie is al niet meer weg te denken en wordt breed toegepast binnen grote organisaties, van overheid tot het corporate bedrijfsleven. De stap van een programmaorganisatie naar de toekomstige netwerkorganisatie is kleiner dan je denkt en is misschien wel dichterbij dan je ooit gedacht had. Ik hoop dat dit artikel bijdraagt om de toekomstige netwerkorganisatie wat grijpbaarder te maken en dat je veranderingen niet kunt tegengaan, maar wel kunt meebewegen, je aan kunt passen en de veranderingen tot je kracht kunt maken en in je voordeel kunt laten werken. Ieder op zijn eigen manier, binnen je eigen gekozen rol (als vormgever van de veranderingen, als volger of afwachtend). Ik anticipeer op deze veranderingen door bewust voor een rol te kiezen binnen het project-, portfolio- en programmavakgebied, zodat ik mijzelf binnen deze transitierol kan specialiseren, aan kan passen en transformeren en hiermee mijn overgang naar de toekomstige netwerkorganisatie een stuk geruislozer kan laten verlopen.

Speak Your Mind

*

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.