Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/iepnu/domains/iep.nu/public_html/wp-content/plugins/responsive-select-menu/sparkoptions/SparkOptions.class.php on line 778
Keuzemenu Programmamanagement: visie 3 - IEP

Keuzemenu Programmamanagement: visie 3

Keuzemenu Programmamanagement –  visie 3 MSP

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs & Redactie: Martijn Akkersdijk | Rob Chabot | Ron Vinken | Lia de Zoete

Visie 3: Managing Successful Programmes (MSP)

Managing Successful Programmes (MSP) is het raamwerk van het Britse OCG. In de benadering volgens MSP is een programma een aanpak om op een gestructureerde manier strategische doelen te bereiken. Hierbij gaat het om een grote of complexe verandering waarbij een aantal nieuwe producten of diensten worden geïmplementeerd en er ook een organisatieverandering nodig is. MSP sluit aan op PRINCE2, een in Europa en zeker in Nederland veelgebruikte projectmanagementaanpak. Organisaties die in projecten werken met PRINCE2 kiezen vaak voor MSP, omdat ze op elkaar aansluiten, vanwege de eenduidige terminologie, heldere structuur en certificeringsmogelijkheden. Het gedachtegoed van MSP is één van de belangrijkste leden van de OCG familie, naast PRINCE2 voor projectmanagement en MOP (Management of Portfolio) voor portfoliomanagement.

Aanvullend op MSP is er een norm ontwikkeld op het gebied van organisatieverandering: ‘Making sense of change management’. Change management is de richtlijn voor de begeleiding van veranderingsprocessen in organisaties en geeft een uitgebreid overzicht van diverse modellen en best practices op het gebied van veranderkunde, en vult daarmee het ‘hoe’ aan op het ‘wie’, ‘wat’ en ‘wanneer’ van MSP. Inmiddels is P3O als verbindend raamwerk voor deze portfolio-, programma- en projectmethoden verschenen. Dit is richtlijn voor het inrichten van P3 Offices (portfolio-, programma- en projectbureaus) in organisaties. P3O heeft tot doel de besluitvorming in de organisatie te faciliteren, ondersteuning te bieden bij de uitvoering en de manier van werken verder te professionaliseren.

Bij een project ligt de uitdaging in het opleveren van een resultaat, bij een programma ligt de uitdaging in het benutten van het resultaat, d.w.z. het daadwerkelijk realiseren van de verandering (het resultaat wordt gebruikt) en de bijbehorende toegevoegde waarde (wat levert de verandering op?).

MSP - programmamanagement als brug - Keuzemenu programmamanagement -  IEP moeder thema

MSP – programmamanagement als brug

 

Hierbij is meestal sprake van een complex samenspel van projecten en andere lijnactiviteiten met onderlinge afhankelijkheden. MSP biedt een structuur om deze complexiteit goed te managen, de projectresultaten te borgen in de organisatie en de benodigde verandering vorm te geven, zodat het beoogde doel wordt bereikt. MSP geeft handvatten voor ‘wie, wat en wanneer’, maar gaat bijna niet in op het ‘hoe’.

Een programma volgens MSP

Een programma is een tijdelijke flexibele organisatiestructuur gecreëerd om een samenhangend pakket van projecten en activiteiten te coördineren en te sturen met als doel veranderingen te realiseren die leiden tot benefits en de realisatie van de strategische doelstellingen van de organisatie.

In de MSP programmamanagement benadering ligt de nadruk op de beoogde verandering, de strategische doelen en de samenhang daartussen.
Het programma integreert een aantal projecten en stemt deze af met de activiteiten van het lijnmanagement. Hierdoor wordt het geheel van de (project)resultaten groter dan de som van de afzonderlijke projectresultaten. Programma’s worden toegepast om strategische veranderingen door te voeren, zoals tot stand brengen van een nieuwe (geïntegreerde) organisatie na een fusie, of het optimaliseren van de bedrijfsprocessen om een efficiënter werkende organisatie te creëren. Hierbij zijn projecten nodig om de diverse resultaten op te leveren. Na afloop van de projecten worden de resultaten geïmplementeerd in de lijnorganisatie en in gebruik genomen. De lijnmanager stuurt de eigen afdeling aan in het gebruik en de optimalisatie van de resultaten. De implementatie en optimalisatie zijn dus taken van de lijnorganisatie en worden vaak ook door hen opgepakt. Als het een grote verandering betreft die belangrijk is voor de organisatie kan het helpen om voor een programma-aanpak te kiezen. Dit geeft de opdrachtgever meer handvatten om de sturen op het daadwerkelijk bereiken van het doel.

MSP - bereik van MSP - Keuzemenu programmamanagement - IEP 4 seizoenen thema

MSP – bereik van MSP

 

Het MSP raamwerk

MSP bestaat uit een aantal principles (uitgangspunten) waarop elk programma gebaseerd zou moeten zijn. Daarnaast zijn er governance themes (kennisgebieden) uitgewerkt, die handreikingen doen om het programma goed te bedienen. En tot slot is er de transformational flow (stappenplan),
de stappen waarin een programma wordt uitgevoerd.

MSP kent 7 principles of eigenlijk voorwaarden waaraan gedurende het hele programma aandacht moet worden besteed:

  1. Het programma dient gedurende de hele looptijd goed afgestemd te zijn en een bijdrage te leveren aan de visie en strategie van de organisatie. Als dit niet meer het geval is dan moet de visie van het programma worden aangepast of moet het programma worden gestopt.
  2. Het topmanagement uit de organisatie moet het belang van het programma ondersteunen en uitdragen. Het draait hierbij om betrokkenheid en leiderschap.
  3. Leiderschap gaat ook over voorbeeldgedrag, het faciliteren van de verandering, de boodschap van een betere toekomst uitdragen en successen laten zien. Zeepkistsessies zijn hier een onderdeel van.
  4. De focus in het programma moet liggen op de benefits: wat gaan we bereiken met de veranderingen? De MSP-aanpak wijkt op dit punt af van de andere benaderingen van programma’s waarin de focus juist ligt op de complexiteit van de projecten en hun onderlinge relaties.
    Een verandering komt veel makkelijker tot stand wanneer de betrokkenen het nut ervan ervaren in plaats van dat de verandering hen wordt opgelegd. Hierbij moet er ook aandacht zijn voor de risico’s die de benefits  van de verandering bedreigen en de kansen die de bijdrage aan de doelstellingen kunnen vergroten.
  5. De projecten in het programma worden gestart vanuit één beeld van de toekomstige behoeften in de organisatie. Deze organisatie-architectuur wordt stapsgewijs (in tranches) gerealiseerd. De projecten leveren elk een bouwsteen uit deze architectuur. Na elke tranche worden de tussentijdse bijdragen aan de doelstellingen gemeten. In verandertermen spreken we ook wel over een ‘veranderplateau’ of ‘island of stability’.
  6. Je pakt een verandering alleen aan met behulp van een programma als dit ook echt nodig is. In principe kan een verandering gewoon door de lijnorganisatie zelf worden opgepakt. Maar als de verandering te complex is, of het doorzettingsvermogen van de organisatie te klein, kan er worden gekozen voor een programma-aanpak. Een programma kost geld en dit moet gerechtvaardigd zijn en blijven.
  7. Het is belangrijk om continu te leren van de verandering. Gebruik aan het begin ervaringen van andere programma’s om het programma in te richten. Dit betekent dat er in de organisatie een plek moet zijn waar deze leerervaringen worden beheerd. Evalueer hoe het programma verloopt en pas de structuur ervan aan als de bevindingen van de tussentijdse evaluaties daar aanleiding toe geven.

De governance themes zijn kennisgebieden die instrumenten en technieken aanreiken. De thema’s zijn te gebruiken in alle stappen van de Transformational Flow.

MSP - governance themes - Keuzemenu programmamanagement -  IEP moeder thema

MSP – governance themes

 

  • Het thema Visie
    Het Vision Statement beschrijft het einddoel van de strategische verandering. Dit is het programmadoel, waarom doen we dit? Een goed Vision Statement is kort, raakt hoofd en hart, en beschrijft de toekomstige organisatie. Omdat het Vision Statement veel stakeholders raakt, is het belangrijk om te kiezen voor een eenvoudige en begrijpelijke formulering.
  • Het thema Organisatie
    Het thema Organisatie geeft handvatten voor het optimaal inrichten van de programma-organisatie.

    • Welke rollen zijn nodig in een programma?
    • Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zouden die rollen moeten hebben?
    • Welke vaardigheden heeft iemand nodig om een rol goed te kunnen uitvoeren?

In de MSP-aanpak zijn diverse standaardprofielen opgenomen waarmee een programma naar eigen voorkeur kan worden ingericht. Naast de rollen op programmaniveau (sponsoring group, senior responsible owner, programmamanager, business change manager) wordt er ook aandacht besteed aan de inrichting van de projecten in het programma.

  • Het thema Leiderschap en stakeholderbetrokkenheid
    In de MSP benadering wordt grote waarde gehecht aan het leiderschap van een verandertraject in een organisatie. Tijdens het programma is er behoefte aan leiderschap, maar ook aan management. De leiders van de verandering laten steeds weer zien waar het programma naartoe gaat. De managers zorgen ervoor dat de benodigde projectresultaten tot stand worden gebracht en dat de gewenste veranderingen worden doorgevoerd. Het is belangrijk dat stakeholders betrokken zijn bij een veranderprogramma. In de MSP worden instrumenten gebruikt als de Stakeholder Map (basis voor het communicatieplan), de Influence/Interest Matrix en het Stakeholder Profile.
  • Het thema Blauwdruk ontwerp en realisatie
    De blauwdruk (blueprint) is de organisatie-architectuur van de toekomstige organisatie. Het is een model van de toekomstige organisatie, processen, benodigde informatie en technologie die nodig zijn om de doelstellingen uit het Vision Statement waar te maken. Het is een beschrijving van de Soll-situatie met de projectresultaten (capaciteiten) die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen.
  • Het thema Benefitsmanagement
    De benefits zijn de meetbare verbeteringen die d.m.v. het programma tot stand worden gebracht in de organisatie. Er wordt beschreven hoe benefits kunnen worden gemodelleerd en gedefinieerd m.b.v. instrumenten als het Outcome Relationship Model, de Benefits Map en Benefits Profiles. Aan de hand van het Benefits Realisatie Plan wordt over de gerealiseerd benefits gerapporteerd door de Business Change Managers.
  • Het thema Business Case
    De business case staat voor de rechtvaardiging, levensvatbaarheid en haalbaarheid van het programma. De programma business case is meer dan een optelsom van business cases van de individuele projecten waaruit het programma bestaat. In de business case voor het programma wordt naast de kosten van de individuele projecten en de realisatie van de benefits van het hele programma ook gekeken naar andere kostenposten van het programma: voortgangsmeting, risicomanagement, veranderingsinspanning, financiering, en algemene sturing en beheer van het programma.
  • Het thema Planning en Beheersing
    Dit thema omvat de hele coördinatie en beheersing van het programma. Door het kiezen van de juiste governance-structuren worden rapportagelijnen en overlegstructuren helder gemaakt. De programmamanager overziet alle plannen.
  • Het thema Risico- en Issuemanagement
    Het begrip risico staat zowel voor kansen als voor bedreigingen. Risico’s bestaan op strategisch, operationeel, programma- of projectniveau. Er worden handreikingen gedaan om risico’s te beheersen of juist te benutten (kansen).
  • Het thema Kwaliteitsmanagement
    Het gaat hierbij om de kwaliteit die past bij de business case – zowel voor de opgeleverde producten (fit-for-purpose) als voor de verandering. Mensen moeten klaar zijn voor de verandering, zodat de organisatie soepel van de ene naar de andere situatie overgaat. Kwaliteit van de processen (projectprocessen, lijnactiviteiten en veranderingsprocessen) is onderdeel van het Kwaliteitsplan. Er is ook aandacht voor configuratie- en informatiemanagement.

De transformational flow geeft de stappen weer die worden genomen in een programma.

MSP levenscyclus model

  • Initiatie van een programma
    Op enig moment wordt door het topmanagement van de organisatie besloten tot een programma, bijvoorbeeld tijdens het opstellen van de visie en strategie voor de komende jaren. Met behulp van een programma-aanpak wordt een deel van de strategie gerealiseerd: het programma krijgt de strategische doelstelling (oftewel het mandaat) mee. Iemand uit het topmanagement krijgt de rol van opdrachtgever van het programma. een kerngroep (programme board) van opdrachtgever, programmamanager en business change managers) definieert de scope van het programma en onderzoekt de haalbaarheid. Deze initiatiefase wordt afgesloten met het programmavoorstel.
  • Definitiefase:
    In een iteratief proces worden een aantal zaken gedefinieerd:

    • Welke benefits  dient deze verandering op te leveren?
    • Aan welke strategische doelen draagt dit programma bij, wanneer en hoeveel?
    • Wie is er verantwoordelijk voor deze verandering?
    • Moet de organisatiesturing hierop worden aangepast?
    • Wat is er nodig aan nieuwe mogelijkheden in de organisatie om deze voordelen daadwerkelijk mogelijk te maken?
    • Hoe ziet de toekomstige organisatie eruit in termen van productportfolio, processen, organisatiestructuur, aantal mensen per functie, benodigde vaardigheden, ondersteunende technieken en systemen, huisvesting, managementinformatie, etc.?
    • Hoe passen de beoogde veranderingen in dit programma binnen de gehanteerde organisatie-architectuur?

Zijn de benefits en de blauwdruk van de organisatie eenmaal benoemd, dan kan men zich wijden aan de wijze waarop naar de geformuleerde zal worden toegewerkt. De benodigde stappen (fasering) worden bepaald, de juiste veranderkundige aanpak wordt gekozen, de benodigde activiteiten worden vastgesteld en het programma- en veranderteam worden ontworpen. Vanuit de blauwdruk en fasering ontstaat een projectenkalender.

  • Uitvoering van de tranches
    Tijdens de uitvoering van de tranches (fases) worden enerzijds projecten uitgevoerd en daarmee producten opgeleverd. De programmamanager start projecten op, stelt de opdrachtgever aan en bepaalt de scope van het project. Gedurende de projectlevenscyclus houdt hij/zij vinger aan de pols, stuurt waar nodig bij en bestuurt projecten in hun onderlinge samenhang. Anderzijds worden de opgeleverde projectresultaten in de organisatie geïmplementeerd en gebruikt. Om deze resultaten om te zetten in benefits zal de organisatie in één of meer aspecten moeten veranderen. Deze veranderingen zijn voorbereid door één of meer business change managers (de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de benefits met de nieuw opgeleverde resultaten in hun afdeling). De coördinatie tussen het opleveren van de projectresultaten en het realiseren van de benefits en de totale programmabesturing is een taak van de programmamanager. Aan het eind van de tranche worden de benefits gemeten en wordt het programma geëvalueerd en indien nodig bijgesteld.
  • Afbouw en afsluiten van het programma
    Wanneer de strategische doelstelling is bereikt, de beoogde blauwdruk is opgeleverd en de verandering voldoende is geborgd in de organisatie wordt het programma afgebouwd en afgesloten.

MSP succesfactoren

MSP biedt een gestructureerde aanpak met basis ingrediënten die de kans van slagen van de verandering vergroten. Succesvol programmamanagement met MSP gaat uit van een aantal factoren:

  • Heldere en consistente visie op het beoogde doel
  • Draagvlak en commitment van het topmanagement
  • Helder omschreven taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Focus op de toegevoegde waarde van de verandering
  • Efficiëntie door heldere governance
Keuzemenu Programma Management

Keuzemenu Programma Management

 

De kleine MSP

De kleine MSP

 

Speak Your Mind

*

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.