Keuzemenu Programmamanagement: visie 6

Keuzemenu Programmamanagement – visie 6 SPM

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs & Redactie: Martijn Akkersdijk | Karel Turfboer

Visie 6: Standard for Program Management (SPM)

De Standard for Program Management (SPM) is ontwikkeld door het Project Management Institute (PMI). Het PMI ontwikkelt richtlijnen voor de wereldwijde uitoefening van het projectmanagement vakgebied en heeft certificeringsprogramma’s voor onder andere projectmanagers (CAPM en PMP), programmamanagers (PgMP) en portfoliomanagers (PfMP).
De PMI producten worden door de leden van de vereniging ontwikkeld en zijn gebaseerd op opgedane praktijkervaringen en –kennis. De lessons learned en erkende best practices krijgen zo een plek in de richtlijnen. De PMI-norm voor programmamanagement, de Standard for Program Management (SPM), is ook op deze manier tot stand gekomen: 416 PMI-leden uit 36 langen hebben er een bijdrage aan geleverd. De PMI-producten zijn richtlijnen, geen dwingende voorschriften. De gebruiker van de richtlijn bepaalt zelf of hij iets opvolgt of niet.

Programmamanagement volgens PMI

Volgens het PMI zijn programma’s middelen om organisatiedoelen, vaak in de context van een strategisch plan, te realiseren. Om de programmamanager een middel te geven waarmee hij/zij die doelen kan bereiken, is SPM geïntroduceerd. SPM geeft een voldoende gedetailleerd inzicht in programmamanagement en benadrukt het belang van effectieve en efficiënte communicatie en coördinatie tussen de diverse projectgroepen die deel uitmaken van het programma.
Het PMI definieert een programma als:

Een programma is een groep gerelateerde projecten die samen meer voordelen opleveren wanneer ze op een onderling gecoördineerde wijze worden  gemanaged dan wanneer de projecten afzonderlijk worden uitgevoerd.

Hierdoor is SPM ook toepasbaar bij multi-projectmanagement. SPM beschrijft de fasen van een programma die worden erkend als goede en noodzakelijke stappen om te komen tot programmasucces. SPM bouwt voort op het gedachtegoed uit de PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge). PMBoK is een breed geaccepteerde norm voor projectmanagement die de levenscyclus (life cycle), procesgroepen en de kennisgebieden beschrijft.  SPM is gebaseerd op best practices, het toepassen van best practices vergroot de slagingskans. Dit betekent niet dat deze best practices overal en altijd klakkeloos moeten worden toegepast – de programmamanager zal dit van geval tot geval moeten bekijken en bepalen.

Kernvisie van SPM

Management moet toegevoegde waarde hebben. SPM richt zich op het verbeteren van de effectiviteit en efficiency van de uit te voeren programma’s.
Bij SPM wordt dit bereikt door:

• Kennisgebieden en processen vast te leggen.
• De programmalevenscyclus.
• De toepassing van Program Benefit Management.
• Een goede aansluiting bij de organisatie waarin het programma wordt uitgevoerd.

Die aansluiting moet niet alleen worden gezocht op bestuurlijk niveau (governance); er moet ook gebruik worden gemaakt van de processen, procedures en hulpmiddelen (organizational assets) die een organisatie biedt. Iedere organisatie werkt op haar eigen manier en SPM probeert zo goed mogelijk aan te sluiten bij de bestaande processen en procedures om de herkenbaarheid en misschien nog wel belangrijker de acceptatie te vergroten. In de visie SPM hoort een programma een programma te zijn van – en niet opgelegd aan – de organisatie.

De Standard of Program Management is gebaseerd op best practices.
Deze zijn vastgelegd in twaalf kennisgebieden (PMBoK kent negen kennisgebieden). Per kennisgebied worden net als in de PMBoK Guide de processen, inputs en outputs en technieken aangedragen.

01. Integration Management | 02. Scope Management | 03. Time Management | 04. Cost Management | 05. Quality Management | 06. Human Resource Management | 07. Communications Management | 08. Risk Management | 09. Procurement Management | 10. Financial Management | 11. Stakeholder Management | 12. Governance
De eerste negen kennisgebieden staan ook de PMBoK Guide, de laatste drie zijn aan SPM toegevoegd.

De fasen van de Program Life Cycle vormen de hoofdindeling voor de processen.

 

• Fase 1: Start voorbereiding
  Het doel van deze fase is om ervoor te zorgen dat het programma kan rekenen op brede steun uit de organisatie en dat er formeel toestemming wordt gegeven om te starten. De business case wordt opgesteld, deze geeft op hoofdlijnen aan waarom het programma belangrijk is en hoe het is gerelateerd aan de strategie en welke baten het programma gaat opleveren. Ook wordt er een Program Charter opgesteld, deze geeft op hoofdpunten de scope, doelstellingen, visies en de randvoorwaarden weer. De key stakeholders worden in kaart gebracht en worden verzorgd hun steun en toestemming te verlenen.
• Fase 2: Opzetten programma
  Het doel van deze fase is om een stevig fundament te leggen voor het programma door breed gedragen steun en toestemming te krijgen voor de verdere uitvoering. In deze fase wordt er een gedetailleerde roadmap (blauwdruk of programma-architectuur) ontwikkeld die richting geeft aan de manier waarop het programma wordt uitgevoerd en die de belangrijkste resultaten definieert. Om de gewenste goedkeuring te verkrijgen, wordt er brede steun gezocht in de organisatie. Vervolgens worden er budgetten opgesteld, schattingen gegeven en planningen gemaakt en worden de belangrijkste kandidaten voor het Program Management Team geïdentificeerd.
• Fase 3: Vaststellen management en technische infrastructuur
  Het doel van deze fase is om een infrastructuur neer te zetten die het programma helpt om de baten te realiseren. In deze fase wordt een omgeving ingericht waarin het programma met zijn projecten kan worden uitgevoerd. Dit betreft processen en procedures, de werving van enkele teamplayers en de inrichting van bijvoorbeeld een support office, maar ook zaken als huisvesting en een technische infrastructuur voor de uitvoering van het werk.
• Fase 4: Opleveren baten
  Het doel van deze fase is om de projecten van het programma uit te voeren en de baten te realiseren. Deze fase stopt pas wanneer de geplande baten zijn bereikt of wanneer het programma om een andere reden wordt afgebroken. Het Program Management Team heeft de verantwoordelijkheid om de projecten op een consistente en gecoördineerde wijze te managen, zodat er meer baten worden behaald dan wanneer de projecten individueel zouden worden uitgevoerd. Naast het initiëren, bewaken en bijsturen van de projecten die deel uitmaken van het programma vindt ook de transitie van de gerealiseerde baten naar de staande organisatie plaats.
• Fase 5: Afsluiten programma
  In deze laatste fase wordt het programma ten slotte afgesloten.
  De programma-organisatie wordt ontmanteld en de resultaten (o.a. de lessons learned) worden overgedragen aan de organisatie.
  De programmamanager krijgt decharge.

Per fase zijn de processen gegroepeerd. Net als in PMBoK worden er binnen SPM vijf Program Management Process Groups onderscheiden:

1. Initiating Process Group: definieert en autoriseert het programma, en levert het benefits statement en het benefits realization plan voor het programma.
2. Planning Process Group: plant de best mogelijke aanpak om de baten op te leveren.
3. Executing Process Group: integreert projecten, mensen en andere middelen om het programmaplan te kunnen uitvoeren en de baten te realiseren.
4. Monitoring & Controlling Process Group: meet de voortgang van het programma en de projecten en neemt eventueel benodigde corrigerende acties om ervoor te zorgen dat de programmabaten worden opgeleverd.
5. Closing Process Group: formaliseert de acceptatie van de deliverables en sluit het programma op een geordende wijze af.

Elke procesgroep bestaat uit verschillende processen die worden beschreven in de vorm van inputs en outputs. Ook worden de uit te voeren activiteiten benoemd en toegelicht.

Benefit Management

In programmamanagement volgens SPM worden de doelen die een programma bereikt, en de wijze waarop dit wordt gedaan, vastgelegd in een Benefit Realization Plan dat onderdeel uitmaakt van Benefit Management.

Na iedere resultaatoplevering wordt er gemeten of er aan de doelstellingen is voldaan en kan het plan eventueel worden aangepast. Dat betekent dat er een meetsysteem moet zijn dat is overeengekomen met het management van de organisatie, en dat er een nulmeting moet zijn uitgevoerd. Ook deze zaken maken onderdeel uit van Benefit Management.

Benefit Management richt zich op het definiëren, formaliseren en implementeren van de resultaten van het programma. Dit zijn vaak de resultaten die worden opgeleverd door de projecten die in het kader van het programma worden uitgevoerd – zowel tastbare als immateriële resultaten. Deze resultaten zijn slechts een middel en niet het einddoel: het programma moet ervoor zorgen dat ze tot baten leiden. Het programma stopt niet bij de projectresultaten maar zorgt ervoor, dat een doelstelling wordt gehaald.

Benefit Management verzekert de organisatie dat het programma (blijvend) waarde toevoegt aan de organisatie en dat programma de juiste dingen doet om de investering rendabel te maken.

Benefit Management bestaat uit vier fasen:

• Benoem de baten: in deze fasen worden de baten vastgesteld.
• Analyseer en plan de baten: de baten worden geanalyseerd en het batenrealisatieplan (de blauwdruk) wordt opgesteld. De wijze waarop de benefits worden gemeten wordt vastgesteld en er wordt een nulmeting uitgevoerd.
• Realiseer de baten: de geplande maatregelen worden uitgevoerd, als er onvoldoende resultaat is dan wordt er teruggegaan naar de vorige fase.
• Draag de baten over: de gerealiseerde maatregelen worden overgedragen aan de organisatie (lijnverantwoordelijke).

 

De Benefit Management fasering komt voor een groot deel overeen met de fasen uit de levenscyclus.

Positionering van SPM

Bedrijven moeten zich continu aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Hiervoor zijn veel (strategische) initiatieven denkbaar, maar de middelen zijn vaak ontoereikend om ze allemaal uit te kunnen voeren.
Hiervoor heeft het PMI portfoliomanagement geïntroduceerd. Dit is een instrument dat het management kan gebruiken om de beste keuzen te maken.

Met behulp van portfoliomanagement identificeert, rangschikt (naar prioriteit) en autoriseert het management die programma’s, projecten en andere werkzaamheden die de beste bijdrage leveren aan de realisatie van de (strategische) doelstelling van de organisatie. Men houdt daarbij rekening met de beperkte middelen (geld, expertise, leveranciers, etc.) die voorhanden zijn. Portfoliomanagement draait over het maken van keuzen in het kader van een gekozen strategie.

 

Een programma, maar ook een project, is volgens het PMI een ‘middel’ om de organisatiedoelen en doelstellingen te realiseren en wordt veelal uitgevoerd in de context van een strategisch plan. Het PMI beschouwt programma-management als een gecentraliseerde en gecoördineerde aanpak van het programma om daarmee de (strategische) voordelen en doelstellingen te verwezenlijken. Programmamanagement is het managen van het uit te voeren werk, om zodoende de programmadoelstellingen te bereiken, en biedt mogelijkheden om de kosten te minimaliseren en de planning en inspanning te optimaliseren.

Gaat het bij portfoliomanagement om de keuze van het juiste programma en/of project (‘doing the right work’), bij programma- en projectmanagement gaat het om de juiste uitvoering (‘doing the work right’).

Aspecten	Projecten	Programma's	Portfolio
Scope	Smalle scope met specifieke oplevering	Brede scope die kan veranderen	Scope is afgestemd op de strategische doelstellingen
Verandering	Minimaliseren	Veranderingen zijn te verwachten. Er voor open staan.	Afgestemd en strategische doelen en beschikbare middelen
Plannen	Detailplannen	Globale plannen	Creëren en beheren processen voor de portfolio’s
Leiderschap	Gericht op levering projectresultaten	Gericht op managen relaties en het oplossen van conflicten. Managen belanghebbenden en de politieke aspecten in de gaten houden.	Gericht op toevoegen van waarde aan de besluitvorming binnen de portfolio
Succes	Budget, tijd en specificaties	Behalen van doelstellingen en investeringsrendement	Bijdrage strategische doelstellingen
Stuurt aan	‘Technici'	Projectmanagers	Portfoliomanagement en andere
Stijl	‘Teamspelers' die kennis en vaardigheden gebruiken om te motiveren	Leiders met visie en leiderschap	Verschaffen inzicht en samenhang
Bewaking	Taken om de resultaten op te leveren	Projecten om de doelstelling te realiseren	Prestaties van het portfolio

Succesfactoren

SPM biedt een gestructureerde aanpak in de vorm van richtlijnen. Maar om succesvol te zijn, moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan:

• Resultaten
  De programmadoelstellingen moeten afgestemd zijn en blijven op de strategie van de organisatie. De programmadoelstellingen kunnen dus worden bijgesteld; dit vraagt om flexibiliteit van het programma.
  Het draait immers om het resultaat en niet om het programma. de oplossingsrichting die in het programma is gekozen om de doelstellingen te verwezenlijken moet helder, duidelijk zijn en breed worden gedragen. De organisatie dient te begrijpen waarom de gekozen richting de oplossing biedt en moet dat ook onderkennen.
  Het programma moet zijn toegevoegde waarde tonen. De doelstellingen moeten meetbaar zijn en het programma zal regelmatig toetsen of er vorderingen zijn gemaakt en/of het programma moet worden bijgesteld.
• Draagvlak en communicatie
  Het nut en de noodzaak van het programma moet bekend en geaccepteerd zijn. Vanuit het topmanagement moet er commitment zijn voor het programma. Nut, noodzaak en commitment dienen een prominente plaats te krijgen in de communicatie aan alle stakeholders en dienen regelmatig opnieuw te worden uitgesproken en/of door daden zichtbaar te worden uitgedragen. Het commitment zal behouden moeten worden en dit vergt aandacht vanuit het programma. de stakeholders moeten actief worden ‘gemanaged’: hun standpunt ten opzichte van het programma moet worden bepaald en indien nodig worden bijgesteld.
• Inbedding in de organisatie
  Het programma moet op de juiste wijze zijn ‘opgehangen’ in de organisatie. Er moeten korte en directe lijnen zijn naar de (belangrijkste) stakeholders en de opdrachtgever(s). De stuurgroep voor het programma wordt zorgvuldig samengesteld en bestaat uit mensen met mandaat. De besturing (governance) moet goed zijn geregeld.
  De interne programma-organisatie moet zijn ingericht, met heldere en duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
  De nadruk hoort te liggen op het leveren van toegevoegde waarde – op resultaten die er echt toe doen. Het programma moet aansluiten bij de organisatiecultuur (behalve als het programma een cultuurverandering teweeg moet brengen), en dient zoveel mogelijk gebruik te maken van bestaande processen en procedures.

De programmamanager en SPM

De rol van programmamanager is verbonden met de successen van een programma. de programmamanager moet goed zijn ingevoerd in de organisatie. Hij/Zij moet op de hoogte zijn van de nut en noodzaak van de strategische en operationele doelstellingen en weten wat er in de organisatie speelt. De programmamanager moet zich ook ‘eigenaar’ voelen van het probleem en geloven in de oplossing. Bovendien is het belangrijk dat de programmamanager communicatief sterk is en een netwerk heeft opgebouwd in de organisatie. Hij/Zij moet in staat zijn om te achterhalen wat er in de organisatie speelt en welke belangen de verschillende stakeholders hebben. Daar moet tactisch mee omgegaan worden. Ook dient de programmamanager een duidelijk visie te hebben op het programma en er op een duidelijke manier leiding aan geven.

Het PMI beschrijft zowel portfolio-, programma- als projectmanagement vanuit het managementperspectief. De richtlijnen van het PMI geven aan, hoe de manager het proces dient uit te voeren op basis van de Deming cycle: Plan, Do, Check en Act.