Keuzemenu Programmamanagement: samenvattend

Keuzemenu Programmamanagement – Kiezen voor een visie

Boekrecensie: Keuzemenu programmamanagement
Onder redactie van: René Hombergen
Auteurs: Martijn Akkersdijk | Jo Bos | Rob Chabot | David de Graaf | René Hombergen | Hans Licht | Anne Jette van Loon | Karel Turfboer | Lia de Zoete

In de afgelopen weken heb ik de zes visies uit het boek ‘Het Keuzemenu programmamanagement’ verwerkt in blogs. Je kent nu de basis van alle zes de visies. Maar welke visie kies je? Moet je wel een keuze maken?
Elke visie en de bijbehorende aanpak voorziet in het uitvoeren van een programma.

Programmamanagers die volgens een bepaalde aanpak werken en in de praktijk knelpunten tegenkomen creëren hun eigen, adequate, oplossingen of zoeken aanvullingen bij andere disciplines (verandermanagement, coaching, etc.), en zweren daar dan vervolgens bij. Wie eenmaal met een bepaalde aanpak vertrouwd is geraakt, kijkt meestal niet meer naar de mogelijkheden van andere benaderingen en beseft daardoor niet op welke gebieden een andere aanpak misschien handiger is of waar de eigen aanpak verbetert kan worden.

Een keuze voor een bepaalde visie is geen automatisme, het is meer dan het afvinken van een kruisjeslijst of het doorlopen van de beslissingsboom. Subjectieve en intuïtieve aspecten spelen ook een rol.

6 visies - Keuzemenu Programmamanagement - IEP moeder thema

6 visies – Keuzemenu Programmamanagement

 

  • Niet iedere visie is altijd even handig
    Er bestaat geen beste visie, er bestaat alleen een goed passende visie in een bepaalde situatie. Het is een feit dat ‘elk vraagstuk zijn eigen essentie kent’ en dus om een specifieke aanpak vraagt. Uiteindelijk is het de kwaliteit van de vakman die ervoor zorgt dat de gekozen aanpak (en bijbehorende visie) aansluit op het vraagstuk waar de organisatie voor staat.
  • Niet kiezen is geen optie
    Geen visie kiezen is geen optie. Het is inefficiënt om voor iedere nieuwe programma-opgave het wiel opnieuw uit te vinden – ook omdat bij gebrek aan een uitgangspunt alles voortdurend ter discussie kan worden gesteld.
  • Het juiste gereedschap helpt
    Het juiste gereedschap vergemakkelijkt de klus als de gebruiker het gereedschap ook goed gebruikt. Een visie op programmamanagement helpt een professionele programmamanager. Met zijn/haar ervaring kan de programmamanager aan de hand van het aangereikte overzicht zelf inschatten welke visie in welke situatie de meest toegevoegde waarde biedt. Een eenmaal gekozen visie voor programmamanagement wissel je niet zo gemakkelijk om. Programma’s hebben een lange doorlooptijd en de keuze is dus een keuze voor een langere termijn.
  • Niet alle overwegingen en keuzen worden expliciet gemaakt
    In de praktijk is lang niet altijd zo dat de keuze voor een visie met bijbehorende aanpak en technieken bewust wordt gemaakt. Vaak wordt er voor het inrichten en realiseren van een programma een beroep gedaan op externe deskundigheid en de ingehuurde programmamanager brengt zijn/haar eigen aanpak mee. Men kopieert best practices van andere organisaties en past die aan de eigen omstandigheden aan. Er wordt evolutionair een eigen visie en aanpak voor programma’s ontwikkeld. De meeste organisaties kunnen hier mee uit de voeten totdat de verschillende bestanddelen niet meer goed geïntegreerd kunnen worden omdat zij elkaar soms toch tegenspreken en niet vanuit één overkoepelend perspectief tot stand gekomen zijn.
  • Besef wat je niet kiest
    Kiezen is ook een deel verliezen. Als je kiest voor een bepaalde visie op programmamanagement blijven de andere benaderingen voor een deel onbenut. Je gebruikt misschien nog een andere element van de niet gekozen visie, maar zeker niet het merendeel, want anders had je wel voor die visie gekozen. Door te kiezen leg je een norm neer in je organisatie.
  • Zorg voor aanpassingen
    Maak je keuze niet te rigide en verwacht niet dat de gekozen visie alles oplost en direct toepasbaar is. Een vertaling naar de eigen organisatie is altijd een must. Besteed dus tijd en aandacht aan de implementatie en pas de visie op de eigen omstandigheden aan. Vertaal de visie naar jouw eigen variant. Maar varieer ook weer niet zoveel dat de (aan jouw organisatie) aangepaste visie ertoe leidt dat vergelijkingen met andere organisaties onmogelijk worden. Dit maakt benchmarken en meten een stuk lastiger. De authenticiteit en uniciteit ligt in de missie en visie van de organisatie en minder in het uitvoeren van programma’s.
  • De invloed van een visie op een organisatie
    Het kiezen voor een visie op programmamanagement kan de identiteit van een organisatie versterken. ‘Zo voeren wij hier programma’s uit’.
    ‘Dit is onze programmafilosofie.’ Maak een keuze en pas deze enigszins naar eigen omstandigheden aan en vul de visie aan met een enkel element uit een andere visie (het ‘pareltjesperspectief’).

Situationele keuzecriteria

De zes visies lenen zich voor veel situaties waarin een programma moet worden uitgevoerd. Maar toch zal de ene visie beter passen bij de gegeven omstandigheden dan een andere. Deze ‘situationele’ toepasbaarheid wordt bepaald door factoren als het type organisatie waarin het programma wordt uitgevoerd, de aard en complexiteit van het vraagstuk en de branche waarin de organisatie actief is. Daarnaast spelen aspecten als volwassenheid op het gebied van project- en programmamanagement en de bekendheid met een visie op programmamanagement een rol.

Je kunt denken aan de volgende overwegingen:

  • Welke visie op de aanpak voor programmamanagement past het beste bij het soort vraagstuk waarvoor het programma is ingericht? | Schuilt de complexiteit vooral in het aantal stakeholders en de governance (besturing) van het programma, of vooral in de mate waarin de bedrijfsvoering wordt geraakt? | Begeeft een programma zich op nieuwe gebieden voor de organisatie (verandering dan wel vernieuwing) of is het programma gericht op aanpassingen in de bestaande structuren (ontwikkeling dan wel verbetering)? | Is het programma minder gefocust op de organisatie als geheel en primair meer op de medewerkers? | Hoe wordt de verwachte potentiële weerstand bij medewerkers overwonnen en hoe worden de beoogde veranderingen in houding en gedrag tot stand gebracht?
  • Hoe sluit de veranderfilosofie van de visie op programmamanagement aan op de organisatiecultuur? | Worden de visie en methodiek in hun geheel doorgevoerd, of stapsgewijs? | En gefaseerd over verschillende delen van de organisatie of via een big bang? | Wat is de bereidheid en het vermogen ofwel de volwassenheid van de organisatie om de visie daadwerkelijk te implementeren?
  • Wordt de specifieke visie en de methoden volledig geïmplementeerd of worden er ‘pareltjes’ van andere visies aan toegevoegd? | Dient men ‘strikt in de leer’ te zijn of is een wat lossere implementatie gewenst? | Mag slechts gemotiveerd worden afgeweken van de nieuwe standaard of is het gedachtegoed open en vrij toepasbaar en kan de professional dit zelf kiezen?
  • Zijn opleidingen en trainingen tot en met certificering en examinering op het gebied van programmamanagement gewenst of wordt de toepassing open gelaten zonder nadere voorwaarden aan de project- en programmaprofessionals?
  • Wordt de visie op programmamanagement in combinatie met een bepaalde methode voor projectmanagement ingevoerd? | Kan de bestaande projectmanagementmethode gehandhaafd blijven? | Moet er ook portfoliomanagement worden ingevoerd?
  • Wordt de visie op alle typen programma’s toegepast – groot of klein, innovatief of herhalend, cultuur of structuur – of worden er voor verschillende type programma’s, verschillende visies gehanteerd?

Om een gestructureerde en bewuste keuze te faciliteren worden de visies vergeleken met behulp van een aantal criteria. Je kunt deze criteria niet één-op-één wegen. Het ene criterium heeft in bepaalde situatie nu eenmaal een grotere impact dan een ander. Om de situationele toepasbaarheid vast te stellen, hebben de eerste drie criteria een grote invloed op het maken van de keuze:

  • Aansluiting bij de (lijn)organisatie en -cultuur
    • Typering van de organisatie
    • Aanpak van veranderingen bij de organisatie
  • Ervaring met programmamanagement
  • Aard van het programma
    • Omvang van het programma
    • Complexiteit
    • Type vraagstuk
  • (Inter)nationale organisatie
  • Grootte van de organisatie
  • Branche/sector/bedrijfstak waarin het programma wordt uitgevoerd
  • Volwassenheid van de visie op programmamanagement

De overige criteria spelen zeker ook een rol bij het maken van een keuze, maar zijn van minder invloed op de situationele toepasbaarheid. De eerste drie criteria worden hieronder verder uitegediept.

Criterium 1: Aansluiting bij de (lijn)organisatie en –cultuur

Dit is een belangrijk criterium om tot een keuze te komen voor een bepaalde visie en aanpak. Aspecten die van belang zijn: Wordt de organisatie ‘strak’ en directief aangestuurd, of juist indirect en informeel? | Heeft planning en control een belangrijke plaats in de organisatie, of juist veel minder? | Als prioriteitstelling aan de orde is m.b.t. de inzet van middelen, wat gaat dan voor: de reguliere bedrijfsvoering in de staande organisatie of juist de projecten? | Op welke wijze worden grote veranderingen en vernieuwingen doorgevoerd: door projectteams of in de lijn? | Wat is de stijl van de verantwoordelijkheid voor het doorvoeren van veranderingen? | Wordt project- en programmamedewerkers veel ruimte geboden om te verkennen en te leren, of zijn de toleranties op dit gebied klein?

Veel van deze aspecten hebben te maken met de organisatiecultuur.

Aanpak van organisatiecultuur
Voor een systematisch indeling wordt vaak gebruikt gemaakt van het Competing Values raamwerk van Quinn en Rohrbaugh. In dit model wordt een bedrijfscultuur getypeerd als mensgericht, beheersgericht, innovatief of resultaatgericht.

Organisatie culturen - Keuzemenu programmamanagement -IEP moeder thema

Organisatie culturen – Keuzemenu programmamanagement

 

Naast het uitgangspunt dat het programma rekening moet houden met de heersende organisatiecultuur, lijkt het een logische conclusie dat een aanpak voor programmamanagement met het accent op processen en procedures goed aansluit bij een op beheersing gerichte cultuur. Zo’n aanpak doorvoeren in een dominant mensgerichte cultuur vraagt veel aandacht wil het programma ook maar enige kans van slagen hebben. In onderstaande tabel is weergegeven in hoeverre een visie zich ervoor leent om in ‘pure vorm’ te worden toegepast in de verschillende soorten organisatieculturen.

 MensgerichtResultaatgerichtBeheersgericht Innovatiegericht
A44312
IPM2332
MSP2341
PGM3412
PGMC53-2
SPM1441

Aanpak van organisatieverandering
Een veelgebruikte Nederlandse theorie die ingaat op verschillende manieren om naar organisaties en veranderen te kijken, is die van De Caluwé en Vermaak. In hun kleurentheorie, gebaseerd op overheersende organisatieculturen in Nederland, worden vijf manieren onderscheiden om naar organisaties te kijken: het blauwdruk-, geeldruk-, rooddruk-, groendruk- en witdrukdenken. Elke kleur heeft een eigen jargon en eigen veranderinterventies.

Dingen en mensen zullen veranderen als je:

Keuzemenu programmamanagement - Keuze - Kleurdrukdenken

Kleurdrukdenken

 

Het kleurendenken kan een handig en krachtig hulpmiddel zijn om een grondige veranderanalyse uit te voeren. Omdat de theorie uitgaat van verschillende manieren om naar organisaties te kijken, wordt bij de belangrijkste stakeholders een bewustwordingsproces op gang gebracht.
Door het gebruik van een cultuurtypering gaan opdrachtgevers zich afvragen: ‘Wat zijn eigenlijk onze expliciete dan wel impliciete vooronderstellingen?’ Voor programmamanagement is de relevante vraag: sluit de kleurtypering van de organisatie aan bij de visie op programmamanagement?

 BlauwdrukGeeldrukRooddrukGroendrukWitdruk
A412-34
IPM3412-
MSP4231-
PGM44--2
PGMC2--44
SPM3421-
Criterium 2: Ervaring met programmamanagement

Behalve de match tussen organisatie, cultuur en visie op programmamanagement is ook de mate van volwassenheid van een organisatie op het gebied van project- en programmamanagement van belang. Sommige benaderingen voor programmamanagement vergen meer ervaring van de gebruikers dan andere. En als een organisatie veel ervaring heeft met project- en programmamanagement, betekent dat meestal dat er al voor een bepaalde standaard of visie is gekozen. De professionals die met zo’n visie werken zullen dan minder gemakkelijk overschakelen op een andere visie; ook al past die beter; zij houden vast aan de hun bekende visie.

De echte professional wordt geen bureaucraat van zijn eigen regels, maar blijft open staan voor andere mogelijkheden. Want juist project- en programmamanagers met zowel kennis en ervaring in een bepaalde aanpak als een open houding tegenover hun omgeving kiezen sneller een nieuwe en mogelijk beter passende visie. In onderstaande tabel is de relatie gelegd tussen de vereiste volwassenheid van een organisatie en de toepasbaarheid van de visie en aanpak.

 Weinig ervaringErvaringVeel ervaring
A4442
IPM253
MSP334
PGM343
PGMC343
SPM334
Criterium 3: Aard van het programma

Behalve de specifieke organisatiekenmerken, is ook de aard van het programma zelf van belang voor het bepalen van de toepasbaarheid van een bepaalde visie. Programma’s zijn te typeren naar:

  • De omvang van een programma (bijvoorbeeld uitgedrukt in het aantal betrokken partijen, de looptijd en/of het budget)
  • De complexiteit van een programma
  • Het type vraagstuk waarvoor het programma een oplossing moet aandragen

Omvang van het programma
Het programmabudget is opgebouwd uit alle investeringen en kosten die gemoeid zijn met het programma, van ontwerp tot en met realisatie.
Denk hierbij aan de inzet van interne medewerkers dan wel de inhuur van externen. Maar ook alle investeringen in bijvoorbeeld machines, hardware en software of infrastructuur vallen hieronder. Eigenlijk gaat het om alle bedragen die zijn opgenomen in de business case van het programma.

Er is een relatie tussen de looptijd van het programma en het programmabudget. Hoe langer de looptijd van een programma, hoe groter het programmabudget. Programma’s hebben zelden een looptijd van een jaar of korter. De doorlooptijd van een programma wordt impliciet meegenomen in de vergelijking van het programmabudget.

 Klein
< € 500.000,-
1 - 2 jaar
Middelgroot
€ 500.000 -
€ 5.000.000,-
2 - 5 jaar
Groot
> € 5.000.000,-
5 - 10 jaar
A4442
IPM244
MSP244
PGM343
PGMC343
SPM244

Grote programma’s bieden meer ruimte voor het investeren in en het ontwikkelen van uitgebreide methoden en technieken. A4 en PGMC lijken dan ook vooral geschikt te zijn voor kleine programma’s en MSP en SPM voor de grote. IPM en PGM zijn op het eerste oog vooral op de tussencategorie geschikt, waarbij IPM meer naar groot neigt dan PGM. Een investering in methoden zoals MSP en SPM lijkt pas te lonen wanneer de uitgebreide in te richten programmaprocessen ook hun geld kunnen terugverdienen. Dit geldt in minder mate ook voor IPM en PGM. Een investering in A4 en PGMC lijkt relatief beperkt en daarmee bruikbaar voor kleine programma’s.

Complexiteit van het programma
Met het toenemen van het budget neemt ook de complexiteit van het programma toe. Ook hier bevestigen de uitzonderingen weer de regel.
Kleine programma’s in termen van budget kunnen toch complex zijn en omgekeerd. Een grote complexiteit gaat gepaard met grote faalkansen en risico’s. Aspecten die een rol spelen bij het inschatten van de complexiteit zijn onder andere:

  • Ambitie in verhouding tot het (leer-, verander- en creatie)vermogen van de organisatie
  • Concreetheid van de doelstellingen en op te leveren resultaten
  • Omvang van de betrokken organisatieonderdelen
  • Veranderbereidheid en verandervermogen
  • Toepassing van nieuwe technologieën
  • Innovatiegraad
  • Afhankelijkheid van externe kennis, ervaring en capaciteit
  • Gaat het om verandering ofwel vernieuwing dan wel verbetering ofwel doorontwikkeling?
  • Inzet van medewerkers met unieke en schaarse kennis
  • Mate waarin de kennis in de organisatie formeel is vastgelegd (gedocumenteerd)
  • Mate van proces- en systeemveranderingen of volledige vernieuwingen
  • Dynamiek van de omgeving: kunnen er gedurende de looptijd van het programma veel wijzigingen worden verwacht?
  • De hoeveelheid relaties en afhankelijkheden tussen de verschillende projecten die deel uitmaken van het programma

In onderstaand tabel zie je de vergelijking naar complexiteit

 Beperkt complex
ComplexZeer complex
A45-5
IPM145
MSP244
PGM433
PGMC433
SPM244

Ook hier valt weer op dat een keuze voor een bepaalde visie op programmamanagement nooit een direct gevolg kan zijn van de score op een criterium. De keuze heeft altijd te maken met jouw eigen visie. Denk aan de volgende twee perspectieven op complexiteit:

  • Wil je een grote complexiteit te lijf gaan met een programma-aanpak die een direct antwoord biedt op deze complexiteit doordat in de visie veel complexe zaken diepgaand zijn uitgewerkt? Hier liggen MSP of SPM voor de hand. SPM lijkt meer geschikt als de complexiteit vooral extern gericht is. Je kunt hierbij denken aan ingewikkelde product- en marktontwikkelingsprogramma’s waarbij je moet luisteren naar de reacties van afnemers. MSP lijkt meer geschikt als de complexiteit vooral intern gericht is, met vele interne stakeholders.
  • Of wil je de complexiteit juist het hoofd bieden door de programma-aanpak relatief eenvoudig te houden? Je kunt denken aan A4. Maar als het belangrijk is om door alle complexiteit heen de teamvisie overeind te houden, of de besturing helder te houden, of de onderliggende processen niet uit het oog te verliezen, dan kun je kiezen voor PGMC, PGM of IPM.

Programma’s ingedeeld naar vraagstuk
Een derde manier om programma’s te definiëren is aan de hand van het type vraagstuk dat er aan ten grondslag ligt. Niet alleen budget en complexiteit bepalen de aard van het programma, maar ook de inhoud van het programma zelf, oftewel: het type vraagstuk dat tot een goed einde moet worden gebracht. Programma’s worden ingericht en uitgevoerd om activiteiten te volbrengen die een bijdrage leveren aan het behalen van bepaalde bedrijfsdoelstellingen.
Je kunt hierbij denken aan onderstaande onderwerpen.

Bedrijfsintegratie, Beleidsprogramma’s en Cultuurverandering

 Bedrijfsintegratie
Beleidsprogramma'sCultuurverandering
A4112
IPM2--
MSP111
PGM133
PGMC-32
SPM2--

Fusie, Marktontwikkeling en een Nieuw product in reeks

 FusieMartkontwikkelingNieuw product in reeks
A4111
IPM211
MSP212
PGM---
PGMC1--
SPM112

Proces- en efficencyverbetering, Reorganisatie en Research

 Proces- en efficiencyverbeteringReorganisatieResearch
A4--2
IPM31-
MSP11-
PGM-21
PGMC121
SPM22-

Veel programma’s zijn meerdimensionaal. Twee bedrijven moeten niet alleen worden geïntegreerd, maar intussen moeten ook versneld slecht lopende producten worden afgestoten of moeten er voor goed lopende producten nieuwe markten worden veroverd. De integratie vraagt om een reorganisatie en om een cultuurverandering.

Met het keuzeproces zijn we bij het einde aangekomen van de blogs over het boek ‘Keuzemenu Programmamanagement’. Ik vond het prettig dat de visies gebundeld zijn en naast elkaar worden gelegd. Het boek is levert hierdoor meer toegevoegde waarde dan de afzonderlijke visies.

Dit boek geeft een totaalplaatje van de meest voorkomende visies op programmamanagement en verbind deze visies met elkaar. Hiermee is het boek geschikt voor programmamanagers die meer willen weten over andere visies dan de visie waarin zij gespecialiseerd zijn. Het boek vormt een naslagwerk voor programmamedewerkers en opdrachtgevers, het geeft hen een totaaloverzicht van het hele programmamanagement speelveld en maakt het gemakkelijker om in te spelen op de specifieke behoeften van de organisatie. Het boek zorgt tevens voor begrip van het complexe speelveld waarin de programmamanager zich bevindt en zorgt voor een gezamenlijke taal.

Keuzemenu Programma Management

Keuzemenu Programma Management

Laat wat van je horen

*

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.