De TIPI approach

Boekrecensie: Handboek projectmanagement de TIPI approach
Auteurs: Ernst Bosschers, Roland Boutelegier, Jacques Dierick, Hans Fredriksz en Reinier Krooshof

Denk je graag in metaforen, dan is dit boek misschien wel iets voor jou. In de TIPI-approach krijg je de opdracht om een tweetopstipi te bouwen voor de Dakota-indianen. Het boek is gericht op visualisatie en dit maakt de processen inzichtelijk. De metafoor van een tipi is een goed middel om je een praktisch projectmanagement handboek te bieden. 

De TIPI approach, een Totally Integrated Project Management Approach of Ises International sluit aan op enerzijds internationale ontwikkelingen en methodieken zoals de PMBoK Guide en PRINCE2 en anderzijds op de ontwikkelingen naar een meer mens- dan instrumentgerichte aanpak van projecten (‘ik-wij-het’, zoals projectmatig creëren). De TIPI approach van Ises International integreert de denkwijzen, werkwijzen en de middelen van de moderne projectmanagementmethoden en de ík-wij-het’-benadering.

De drie dimensies van projectmanagement

Een tipi is een tent van geprepareerde bizonhuiden gebruikt door onder andere de Dakota-indianen. In de tipi vormen opzichtzelf staande zijkanten met elkaar een geïntegreerd geheel. De verschillende vlakken en de manier waarop ze geïntegreerd zijn vormen een goede metafoor voor het projectmanagement vakgebied, waarin verschillende aspecten ook nauw met elkaar verweven zijn.

 

In de TIPI approach komen de drie dimensies van projectmanagement bij elkaar.

 

Hoe kun je de drie dimensies koppelen aan de vier zijden van de tipi?

Achter het dorp ligt de gedachte dat de projectmanager bij het uitvoeren van een project altijd rekening moet houden met een dynamische omgeving. Het faseren biedt de mogelijkheid een project onder onzekere omstandigheden te beginnen en tot een einde te brengen. Bij de beheersaspecten wil de projectmanager steeds een evenwicht behouden tussen de eisen en de beschikbare middelen. Het beheersproces maakt het mogelijk om de loop van het project te besturen. Beslissingen nemen in een project gebeurt voortdurend op grote en kleine schaal. De schalen symboliseren de kaders voor elk beslissingsniveau. Ze zijn rond en drukken meteen ook uit dat beslissingen steeds vallen op bepaalde momenten binnen de cyclus van het beheersproces (PMBoK Guide). Het boek geeft activiteitenlijsten, gerangschikt naar de op de tipi afgebeelde fasen, die suggesties bieden voor de opzet en uitvoering van een project (PRINCE2). De middelen zijn de vaardigheden, werkwijzen en technieken die een projectmanager tot zijn beschikking heeft. Deze middelen worden slechts vermeld. Projecten vallen uiteen in fasen en fasen vallen uiteen in activiteiten. Zowel het doen als het noemen van middelen zijn in dit boek tot op het niveau van activiteiten uitgeschreven, omdat er nog geen boek is waarin dit op basis van de PMBoK Guide is gedaan.

 

Projectmatig werken en de tipi metafoor: effectiviteit en efficiëntie

Jij bent het opperhoofd (opdrachtgever) van de stam en je wilt je aanzien in de omgeving vergroten (doel). Na gesprekken met diverse stamgenoten wil je een tweetopstipi bouwen om je doel te bereiken. Deze unieke tipi moet op een opvallende plaats staan. Nu de keuze voor de bouw van een tweetopstipi is gemaakt kun je gaan nadenken over de te volgen werkwijze. Improviseren – zonder voorbereiding aan iets beginnen, waardoor je het gewenste resultaat alleen met vallen en opstaan kunt bereiken – spreekt jou niet aan. Improviserend werken is meer op zijn plaats bij onverwachte gebeurtenissen die een onmiddellijke reactie vragen. Het liefst wil jij de klus routinematig aanpakken, want dat is volgens jou de meest efficiënte werkwijze. Het is bij jouw stam immers gebruikelijk om zuinig en zorgvuldig met grondstoffen om te gaan. Een tweetopstipi bouwen is alleen nog nooit eerder gedaan en vereist onbekende technieken en middelen dat het raadzaam is om maatregelen te nemen. Volgens de betrokken stamleden is het nodig om projectmatig te werken. Na beraad met de dorpsoudsten (stuurgroep) en andere deskundigen besluit jij dat het project ‘tweetopstipi’ wordt opgezet. Zoveel mogelijk activiteiten zullen routinematig worden aangepakt, maar jij (in de rol van opperhoofd) begrijpt dat improviserend werken af en toe noodzakelijk zal zijn.

 

Bij projecten staat de effectiviteit voorop: de klus moet immers geklaard worden. Daarom heeft het projectteam in principe een grote vrijheid nodig om nieuwe wegen te bewandelen. Bij projecten zijn er echter grenzen gesteld aan improvisatie, want het resultaat mag wat betreft de investeringen niet boven de verwachte besparingen of extra opbrengsten uitstijgen. De stam heeft slechts een beperkt aantal palen en bizonhuiden tot zijn beschikking en die zijn nodig voor de normale groei van  de stam. Een hoog aanzien van het opperhoofd straalt af op de hele stam, maar het kan en mag niet ten koste gaan van de primaire behoeften van de stam.

Projectorganisatie en de tipi metafoor

Jouw vader is de wijste man van de stam en jouw schoonvader is het opperhoofd (opdrachtgever). Het opperhoofd heeft aan jouw vader gevraagd om ervoor te zorgen dat de tweetopstipi er komt. Jouw vader is niet alleen de wijste man van de stam, maar hij beheert ook de stokken en de bizonhuiden. Jouw vader (opdrachtnemer) is te oud om al het organisatiewerk zelf te doen en stelt jou aan als projectmanager, je bent tenslotte kind aan huis bij het opperhoofd – jouw schoonvader (projectaanvraag). Je kunt nu nadenken over de projectkarakteristieken.

• Een project is uniek: het bouwen van een tweetopstipi is nog nooit  vertoond en als de eerste tweetopstipi er is kunnen volgende tweetopstipi’ s routinematig worden gebouwd.
• Een project vereist een eigen organisatiestructuur, omdat er voor het unieke karwei specialisten nodig zijn die in een specifiek samenwerkingsverband het resultaat moeten opleveren.
• Een project heeft een opdrachtgever (het opperhoofd) en een opdrachtnemer (jouw vader), voor wie jij in de rol van projectmanager het project zult begeleiden.
• De opdrachtgever heeft bepaald doel, in dit geval het vergroten van zijn aanzien. Het project moet hem daarvoor een middel verschaffen, in dit geval de nog nooit eerder gebouwde tweetopstipi die op een opvallende plek moet staan. De opdrachtnemer heeft zelf ook een doel, hij wil met het project bijvoorbeeld een vriendendienst bewijzen of gunsten verwerven.
• Zowel jouw vader als schoonvader hebben voorwaarden voor jou opgesteld. Van je vader mag je niet teveel stokken en huiden gebruiken en je schoonvader eist dat de tipi er staat voor de eerstvolgende volle maan. Binnen het project mag dus slechts een beperkte hoeveelheid middelen en tijd verbruikt worden.

Je hebt een opdracht met veel onzekerheden aanvaard. Deze onzekerheden ga je proberen te benoemen en in je plannen betrekken.

Projectomgeving en de tipi metafoor

Het projectmanagement vakgebied is de laatste jaren sterk in ontwikkeling. Waar vroeger de ‘gesloten systeembenadering’ als waarheid gold, zie je steeds meer oog komen voor een goede interactie met de omgeving van het project. Hoewel een project in essentie nog steeds gesloten is, zijn er vele momenten waarop het project interacties heeft met zijn omgeving. Op de tipi zien we de wisselwerking tussen het project en zijn omgeving terug in de vier afbeelding van ‘het dorp’.

 

Tijdens de start van het project (plaatje linksboven), sta je als projectmanager, tevreden te trekken aan je pijp. Je hebt een projectteam van huidenverwerkers en tipibouwers samengebracht en zij hebben samen met jou op een opgespannen huid het dorp en een ontwerp van de tweetopstipi getekend. Dat wordt gevierd met een gezamenlijke pijp bij het vuur (project kick-off). De bijzondere tipi krijgt een opvallende plaats achter in het dorp.
De eerste werkfase van het project (plaatje rechtsboven). Het project is gestart, maar ook in het dorp gaan de ontwikkelingen door. Terwijl het projectteam het ontwerp verder uitwerkt, blijkt dat de plaats waar de tweetopstipi zou moeten komen een ideale plaats te zijn voor een waterput. Je moet het ontwerp aanpassen en bespreekt de nieuwe plaats rechtsvoor in het dorp met het opperhoofd en de dorpsoudsten (de stuurgroep). Zij gaan mee en op een bizonhuid wordt de nieuwe gewenste situatie geschetst en het dorpsleven gaat door.
Een volgende werkfase van het project (plaatje linksonder). Je hebt besloten om nog meer rekening te houden met wat er om het project heen gebeurt. En dat is bijvoorbeeld de sterke groei van het dorp. Er komt een vijfde gewone tipi bij (een routinematige klus) en jouw vader, in zijn rol als beheerder van stokken en huiden, maakt een opslagplaats voor stokken en huiden voor nog meer tipi’s, juist rechtsvoor in het dorp. Deze plaats is gezien de nieuwe situatie geschikt en goedgekeurd door het opperhoofd en de dorpsoudsten (stuurgroep).
Het projectresultaat in zijn omgeving (plaatje rechtsonder). Je neemt contact op met het opperhoofd (jouw opdrachtgever) en die vindt een plek links voorin ook opvallend genoeg. En zo komt de tweetopstipi uiteindelijk daar te staan. Om de projectafsluiting te vieren ben jij samen met het projectteam eregast op het vollemaansfeest waar de tipi wordt ingewijd. Om tot een goed projectresultaat te komen is het belangrijk om de omgeving goed in de gaten te houden, je zet de koers uit en raadpleegt de opdrachtgever om te monitoren of je op de goede weg zit.

De ‘ik-wij-het’-aspecten voor de rollen van projectmanager

Als projectmanager vervul je rollen voor alle drie de aspecten uit de ‘ik-wij-het’-kant. Het projectdoel is het bouwen van de tweetopstipi (het resultaat). Als projectmanager vervul je de rol van een resultaatgerichte ondernemer. Ongeachte eventuele technologische of organisatorische belemmering zet jij je maximaal in om het projectresultaat te bereiken. In de rol van projectmanager moet je onder andere om kunnen gaan met verschillende belangen van mensen (wij), jezelf gemotiveerd houden (ik) en regelmatig over de voortgang rapporteren (het). Om het projectresultaat te bereiken vervul je dus verschillende rollen.

Wij-aspecten

Projecten spelen zich vaak af in een omgeving met een complex en onvoorspelbaar karakter. Voor het indianendorp zijn twee complicerende factoren aan te wijzen, ten eerste de onvoorspelbaarheid van de natuur en ten tweede de relatie met andere stammen in de buurt. De kennis over deze factoren ligt verspreid en het is als jou om samen met je teamleden, de opdrachtgever (het opperhoofd), de dorpsoudsten (stuurgroep) en jouw vader (de opdrachtnemer) te leren hoe je het project het beste kunt aanpakken. Het project moet zich voortdurend op zijn omgeving richten en rekening houden met mogelijke wijzigingen. Misschien vergroot de bouw van de tweetopstipi het aanzien van het opperhoofd wel helemaal niet. Andersom kunnen kleine wijzigingen in de detaillering van de beschildering het aanzien juist erg vergroten. Het project is, ondanks de toepassing van routinematig werken, een proces van vallen en opstaan, proberen en leren. Daarom is het nodig om evaluatiemomenten en mogelijkheden tot bijsturen in te bouwen. In dit proces ben jij (projectmanager) de katalysator, de facilitator van het leren in en rond het project. Het leren vindt plaats in sessies van gezamenlijk ontdekken, verwerken en besluiten. Het samen ontwerpen, plannen en werken zorgt voor een identificatie van de persoonlijke doelstellingen met die van het project; het creëert draagvlak en motivatie.

Ik-aspecten

Ieder project moet een resultaat opleveren en projectmatig werken is een middel om dat resultaat te bereiken. Om het resultaat te bereiken moet er door het team hard gewerkt worden: de stokken verzamelen, de huiden prepareren, etc. Je hebt de inzet van tal van mensen nodig en die geven ze alleen maar als ze gemotiveerd zijn. Het wij-aspect gaat over hoe de basis voor die motivatie wordt gelegd, maar jij moet die motivatie versterken en inrichten. Je hebt als projectmanager een aantal rollen m.b.t. het ik-aspect:

• Uitdrager van de missie van het project (maximale intrinsieke motivatie als resultaat).
• Communicator, de persoon die de informatie verzamelt of laat verzamelen en doorgeeft aan de verschillende stakeholders in en rond het project.
• Aanvoerder van het team.
• Probleemoplosser, die beslissingen neemt, plooien gladstrijkt en onderhandelt.

Een valkuil voor iedere projectmanager is dat het project van jou afhankelijk wordt. Leidinggeven is ook weggeven, verantwoordelijkheden mét de benodigde bevoegdheden delegeren aan jouw teamleden. Het ik-aspect van de teamleden vereist jouw aandacht voor hun persoonlijke groei, erkenning en verrijking van hun werk, zodat de teamleden later een beter stamlid zullen zijn. Dat is de manier om de gehele stam van het tweetopstipi-project te laten profiteren.

Het-aspecten

Het het-aspect omvat de coördinatie en organisatie in een project. Hoe ga je eigenlijk de tweetopstipi bouwen? Hoe gaan we met elkaar om tijdens het bouwproces?

• Je legt je aanpak vast in een projecthandboek, hierin staat wat er in het project moet worden gedaan, waarom en hoe. Hieruit kun je de activiteiten afleiden die je in het projectplan zet. Dit is nog een globaal plan dat verder uitgewerkt moet worden tot faseplannen.
• Op deze manier kun je dus het werk en de daaruit voortkomende resultaten beschrijven. Verder kun je aangeven aan welke eisen m.b.t. kennis en bekwaamheden de teamleden moeten voldoen, hoe ze opdrachten krijgen, hoe toezicht wordt gehouden en hoe ze hun werk onderling afstemmen.
• Je laat deze documenten aan de verschillende stakeholders zien, zoals het opperhoofd, de stamoudsten en je vader. Je kunt tijdens het project over de voortgang rapporteren (gaat alles wel zoals het is opgeschreven?).

De valkuilen van een te breed gedetailleerde en gedocumenteerde aanpak zijn starheid, loskoppeling van denken en doen en de illusie vat projecten formeel en op afstand bestuurd kunnen worden. Om deze valkuilen te vermijden is het zaak om zoveel mogelijk ik- en wij-aspecten mee te nemen en te benoemen in de documentatie.

Projectmatig werken is werken in onzekerheid

Hoe kan ik aan de ene kant effectief en efficiënt werken en aan de andere kant adequaat reageren op een beweeglijke omgeving die me tot wijzigingen dwingt? Hoe moet ik omgaan met onzekerheid als: ‘deze tipi moet in het dorp een opvallende plaats hebben’ en ‘binnen het project mag slechts een beperkte hoeveelheid middelen en tijd verbruikt worden’? Het antwoord op deze vragen ligt besloten in de drie kernbegrippen van projectmanagement:

• Faseren
• Beheersen
• Beslissen

Achter deze drie kernwoorden ligt één wens besloten: tijdens de looptijd van het project de onzekerheden op zo’n manier reduceren dat met een zo groot mogelijke zekerheid het projectresultaat bereikt kan worden.

Het faseren is het clusteren van alle werkzaamheden in een project tot een aantal beheersbare fasen. Het uitvoeren van een project betekent een investering in geld tegenover een verwachte opbrengst. Door de faseren verklein je het risico voor de investeerder, het opperhoofd. Hij zet zijn middelen voor één fase in. Tijdens deze fase wordt er meer informatie vergaard over het eindresultaat. Na de fase beslist het opperhoofd over de voortgang. Is het nog steeds de moeite waard? Hij investeert opnieuw in een fase waarin hij de bizonhuiden ter beschikking stelt. In onderstaand plaatje ‘de projectenfuik’ zie je dat per fase de onzekerheid minder wordt.

 

Terwijl faseren te vergelijken valt met het in etappes indelen van de verplaatsing van het indianendorp, is beheersen te vergelijken met het berijden van de paarden. Op een bizonhuid staat de route, het plan. Onderweg tuur je voortdurend naar de horizon en de hemellichamen om te controleren of je goed zit. Is dat niet zo, dan stuur je bij om weer op de juiste route te komen. Je past een cyclisch beheersproces toe om resultaten te bereiken. Onderstaand plaatje geeft de resultaatcyclus weer.

 

Er worden 4 verschillende typen van fasering onderscheiden:

 

• Type A: realisatie met de watervalmethode
  • De projectmanager als beheerder
  • Van begin tot einde is duidelijk wat gebouwd moet worden (klassieke aanpak). Er wordt gewerkt met een lineaire fasering: eerst alles analyseren, dan alles ontwerpen, daarna volgt de realisatie en de aflevering. Na de opzetfase waarin een normale tipi is ontworpen wordt deze methode toegepast. Fasen blijven nodig om met de opdrachtgevers beslismomenten vast te kunnen stellen. Vanwege de grote mate van routinematig werk kan de projectmanager zich concentreren op efficiënt werken. De projectmanager past met name activiteitenlijsten uit een geschikte projectmanagementmethode toe.
• Type B: Prototypend realiseren
  • De projectmanager als adviseur
  • We hebben het proces goed in de vingers, maar het is nog niet duidelijk hoe het product er precies uit moet zijn. De aandacht ligt voornamelijk op de eerste projectfasen en het regelmatig wisselen tussen analyse en ontwerp is de aangewezen aanpak. Prototypes maken is een aan aanrader omdat stakeholders snel met tastbare resultaten worden geconfronteerd. Het ontwerp en de realisatie verlopen doelmatig, want dan is de onzekerheid weggenomen. De projectmanager helpt de stamleden tot concrete specificaties te komen.
• Type C: Incrementeel realiseren
  • De projectmanager als berggids
  • Het is duidelijk waar we heen moeten, de bergtop, maar de weg waarlangs is onduidelijk. Dit komt voor bij het toepassen van nieuwe technologie. We weten wat we willen, maar we moeten, zeker in de eerste stappen, nog zoeken naar de juiste aanpak. Het is dan aan te raden om met een klein deel van het product te beginnen en het gefaseerd te ontwikkelen. Na afloop van een fase kan, op basis van de opgedane proceservaringen, een soortgelijke fase voor het volgende deel worden gestart. Na verloop van tijd ontwikkelen veel onderdelen zich tegelijkertijd. De projectmanager is vooral teambegeleider. In het geval van de tweetopstipi lijkt dit de aangewezen benadering.
• Type D: Evolutionair realiseren
  • De projectmanager als ontdekkingsreiziger
  • Opdrachtgever en opdrachtnemer gaan samen op reis om uiteindelijk het gewenste product te realiseren. Omdat het nog onduidelijk is wat dat product exact voorstelt en omdat de af te leggen route ook onbekend is, trekken ze samen op. Je neemt een deel van het product en realiseert het volledig, je leert ervan, en gaat dan door met het volgende deel, etc. Door kleine stapjes te nemen, leren stakeholders het proces en het product kennen.

Ongeacht de keuze voor één van de faseringstypen, blijft de TIPI approach van toepassing. Er is altijd één opdrachtfase, één opzetfase, één of meer werkfase(n) en één evaluatiefase.

Je kijkt niet alleen naar de weg, maar ook naar andere families of andere stammen. Je kijkt uit naar dieren, zoals gieren en beren op de weg. Je controleert je snelheid en je proviand. Je blijft je bewust van de stand van de zon. Je verwerkt diverse signalen, over bijvoorbeeld het drinkwatergebruik. Bij projecten let je ook voortdurend op een groot aantal beheersaspecten. Deze beheersaspecten staan allemaal in je aanpak en vereisen duidelijke afspraken, procedures en meetpunten. Per aspect zult je de afzonderlijke beheersaspecten moeten plannen boven op de werkactiviteiten die leiden naar het projectresultaat. De beheeraspecten zijn met elkaar verbonden, als er één wijzigt heeft dit gevolgen voor andere aspecten. Als je besluit om in de volle middagzon door te trekken vanwege de aankomsttijd dan zal het drinkwaterverbruik toenemen. De onderlinge samenhang van de beheersaspecten staat in het integratiemodel.

 

Door te letten op de horizon houdt je de paarden op de route met een cyclustijd van kwartieren of uren (grote beslismomenten), door de letten op de prairie vlak voor je, stuur je bij met een cyclustijd van seconden (kleine beslismomenten). Zo kent een gemiddeld project een beheersproces met een cyclustijd van enkele manen (maanden). Binnen dat beheersproces zijn er een aantal fasen en doorloopt elke fase zo’n proces in één of twee manen. Daarbinnen zijn er activiteiten met een beheersproces van dagen. Deze in elkaar passende beheersprocessen zijn weergegeven in een set van in elkaar passende schalen. Elk beheersproces bevat momenten van beslissen over de te kiezen richten en over hoe te werk te gaan. Essentieel is wie er beslist en wat daarbij de procedures zijn.

 

Het boek is opgedeeld in drie delen:

• Deel 1: beschrijving van de TIPI approach; dit deel is verwerkt in bovenstaande recensie.
• Deel 2: een handboek van de TIPI approach; dit deel biedt een concreet handboek voor projectmanagers en is ingedeeld naar de projectfasen:
  • Opdrachtfase | Opzetfase | Werkfase en de Evaluatiefase
    • Per fase worden onderstaande onderdelen beschreven:
      • Het doel van de fase
      • De benodigde invoer van de fase
      • Het resultaat van de fase
      • Het doel en de mogelijk uit te voeren beheersactiviteiten per beheersaspect binnen de fase
      • Hoe te controleren of de fase kan worden afgesloten
• Deel 3: checklists, templates, toelichtingen en voorbeelden.

De TIPI approach knoopt de PMBoK Guide, PRINCE2 en Projectmatig Creëren 2.0. aan elkaar en neemt je mee aan de hand van de bouw van een tweetopstipi (praktijk). Het laat je op een beeldende wijze het projectmanagement vakgebied verder ontginnen. Als je wilt weten hoe het afloopt met de tweetopstipi of benieuwd bent naar de uitgebreide uitwerking van dit project, dan raad ik je aan om het boek te lezen.