Waarom bedoeling zo belangrijk is

Waarom bedoeling zo belangrijk is: de bedoeling is de logline voor projecten, het vormt de anatomie ieder veranderverhaal. Je geeft antwoord op de vraag: waarom moeten we dit project doen? Je verwoordt wat je uiteindelijk met het project wilt bereiken (naast het projectresultaat is ook het businessresultaat cruciaal). De bedoeling is het fundament van de businesscase van het project en vormt de basis voor de investeringsbeslissing. Je kunt de bedoeling vergelijken met een kompas, waarbij het einddoel (het businessresultaat) niet uit het oog mag worden verloren. Een project is immers nooit een doel op zich. Als je de bedoeling in verbinding met het streven tot leven kunt wekken in een prikkelende logline kun je het project gaan vormgeven. Het helpt om commitment te creëren bij je stakeholders en om dit commitment om te zetten naar actie. Een project doe je immers samen.

Goede bedoelingen zijn bijna onrealiseerbaar

Denken en handelen vanuit een bedoeling helpt je het project en het uiteindelijk te bereiken businessresultaat vorm te geven. Als je uitgaat van wat het te bereiken businessresultaat, en dit zo goed mogelijk weet te vertellen, kun je de koers op weg ernaartoe bepalen en vasthouden. Het is als een kompas die je helpt richting te bepalen en de eindbestemming te bereiken. Hoe hoger je mikt – het is bijna onrealiseerbaar – hoe meer je er anderen mee kunt inspireren. Het gaat erom dat mensen zich iets bij de bedoeling kunnen voorstellen. De beste bedoelingen zijn als dromen die je nog bijgebleven zijn als je wakker wordt. Als je in eerste instantie denkt ‘maar dit kan toch helemaal niet’ en het daarna door je hoofd blijft rondspoken, dan weet je zeker dat je iets goeds in handen hebt.  Bedrijven hebben ook dromen, maar zij moeten deze dromen snel omzetten naar realiseerbare plannen. Hoe groter het bedrijf hoe meer de menselijke maat is vervangen door systemen, processen, procedures en systemen. Dan kan de goede bedoeling of de mooie droom verworden tot het zetten van beheersbare en controleerbare stappen. Het hart waaraan stakeholders zich willen committeren en willen inzetten is verdwenen. Het veranderdoel van het project is vervangen door mechanisch denken en het project wordt een doel op zich, men vergeet waar het werkelijk om gaat of waaraan het project in de eerste plaats moest bijdragen.

Het draait om willen in plaats van moeten

Het in gang zetten van de verandering begint met willen. Binnen bedrijven en de projectorganisatie wordt willen omgevormd tot moeten. Er mag geen verschil bestaan van wat ze van je vragen en wat jij zelf wilt. Wat startte met de wil van de opdrachtgever, en bekrachtigd door de board, verandert langzaamaan in moeten. Zodra het besluit om met het project te starten genomen is, kan het proces door niets of niemand meer gestopt worden. Daarna is het voor de stuurgroep en de projectmanager een kwestie van uitleggen, overtuigen, instrueren en bevelen. En langzaamaan verandert het project in moeten. Natuurlijk gaat het sneller als je veranderbereidheid forceert, maar het woord moeten is de doodsteek voor iedere succesvolle verandering. Uitleggen, overtuigen, instrueren en bevelen geven de medewerkers het gevoel dat ze het anders niet zouden begrijpen. Dit maakt ze kritisch, afwachtend, argwanend en maakt de weerstand groter.

Urgentie wordt misbruikt

Soms gaat het om een verplicht of noodzakelijk project, dan is de verandering noodzakelijk en onvermijdelijk. Deze doe je omdat het bedrijf anders niet verder kan, vaak draait het om het voldoen aan een wettelijke verplichting. Bedrijven hebben urgentie daarom omarmd, maar niet ieder project is een verplicht of noodzakelijk project. Het is slechts één van de vier projectsoorten en veruit de meeste projecten vallen in de andere groepen.

 

Af en toe ‘rood staan’ aan het eind van de maand, omdat je iets te vaak buiten de deur hebt gegeten, een impulsief en decadente stedentrip hebt gemaakt en je dat ene jurkje met bijpassende pumps en tas niet kon weerstaan, overkomt iedereen wel eens. Maar je raakt er niet van in paniek, want over een paar dagen wordt je factuur immers betaald en is alles weer in orde. En anders kun je altijd nog je spaargeld aanspreken om de schade te herstellen. Pas als er echt iets aan de hand is, grijp je in en ga je structureel iets aan de uitgaven- en inkomstenkant veranderen. Het wordt pas urgent als de inkomsten ineens wegvallen of iets soortgelijks aan de uitgavenkant. Dan heb je een urgent probleem, een situatie waaraan je ten onder kunt gaan. Ingrijpen en een radicale omslag en verandering is dan de enige remedie.

Bij bedrijven gaan de alarmbellen al veel eerder af. Zodra de prognoses een keer niet gehaald zijn, de smileys op oranje staan of de cijfers in het rood duiken, beginnen managers over urgentie. Aan indicatoren wordt een grote belangrijkheid gehecht, zij worden dan het doel en het oorspronkelijke streven ebt weg. Pas op het moment dat de smileys op groen staan kunnen we weer gaan doen wat we eigenlijk van plan waren. De KPI’s hebben gewonnen van de bedoeling, terwijl ze bedoeld zijn om te signaleren en te waarschuwen, maar ze mogen nooit de boel gaan bepalen.

Uitleggen, overtuigen, instrueren en bevelen is niet genoeg. Mensen willen pas veranderen als ze zelf de behoefte of noodzaak voelen om dat te doen. Op het moment dat je er zelf van overtuigd bent dat er iets moet gebeuren, ben je ertoe bereid om de huidige stabiele situatie in te ruilen voor een tijdelijk instabiele en onzekere situatie. Je hoopt dat het leidt tot een nieuwe, betere stabielere situatie. Alleen als de geschetste situatie voor jou de moeite waard is, zul je in beweging komen en een bijdrage willen leveren.
In de meeste verhalen is er een hoofdpersoon die iets wil en bereid is om daarvoor risico te nemen. Hij zal er alles aan doen om zijn doel te bereiken, en wijkt – als het moet – af van de vooraf uitgestippelde route. Wij houden van helden die voortdurend uitdagingen moeten overwinnen en toch weten vast te houden aan hun streven. Storytelling is een belangrijk middel om de bedoeling op een inspirerende manier duidelijk te maken en commitment te bereiken en deze om te zetten in actiebereidheid.

Heb jij tijd en energie zitten in het op een prikkelende manier verwoorden van de business case? Zorgt jouw bedoeling voor commitment en actiebereidheid bij stakeholders? Willen mensen deel uitmaken van jouw project? Dit is het tweede deel van het vierluik over storytelling in projecten. In dit vierluik behandel ik de eerste twee onderdelen van de anatomie van een veranderverhaal: het belang van de bedoeling en de kracht van de kloof. Wil je meer weten  over de laatste twee onderdelen: het wezen van weerstand en het effect van framing dan is het boek over storytelling  ‘Change the Script’ van Theo Hendriks een aanrader.